外界看我們，是阿裏巴巴網站、淘寶網，但隻有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。
價值觀最值錢
這是一個好時代，這是一個誰都不願錯過的時代！堅持理想，堅持原則能讓我們成為這個時代中的時代！
——馬雲
哈佛商學院教授克萊頓克裏斯滕森說：“影響一家公司能做什麽、不能做什麽的一個重要因素，是它的價值觀。我們將組織的價值觀定義為員工用於確定優先事項的標準，他們根據這些標準來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個新產品的創意是令人矚目還是馬馬虎虎。”
很少有中國企業像馬雲這麽重視價值觀修煉，這是一種大公司精神，是一種基業長青精神。事實上，馬雲在價值觀上不斷進行修訂，以前是九大價值觀，後來又精簡為六大價值觀。對馬雲的價值觀，網絡上有一個廣為流傳的點評：“阿裏巴巴的價值觀叫‘六脈神劍’。‘三劍’說做人：誠信、激情和敬業；‘二劍’說做事：團隊合作、擁抱變化；‘一劍’刺中要害，說的是‘客戶第一’。”
比如，在早期的阿裏巴巴，“倒立”隻是一種獨特的娛樂方式。後來，馬雲下了死命令，將倒立當作“政治任務”在內部推行，每一個員工，不管男女都必須學會。關於此，馬雲有三個層麵的考慮：
第一，你以為自己做不到，其實你一定能做到。馬雲認為，隻要克服心理障礙，一定就能實現。瘦弱的員工說：細小的胳膊實在支撐不起龐大的身軀。馬雲說：倒立就是最好的鍛煉。
第二，你一個人做不到，在有人幫助的情況下，就一定能做到，這就是團隊合作。
第三，馬雲把倒立賦予了換個角度思考的文化意義：“每個人都要學會倒立，因為當你倒立起來，血液湧進大腦，看世界的角度和平時完全不一樣，想問題，也就能找到一個不可思議的角度。”
倒立是打破條條框框的一種手段，為了在內部強調這種打破常規的文化，馬雲可謂不遺餘力。
2001年，馬雲把四個同事送迴了mba，一個去了哈佛，三個去了沃頓商學院。馬雲看他們時專門說：“你迴來時告訴我忘了mba教的一切，你畢業了；如果還是條條框框，你沒有畢業，繼續迴去學。mba學了兩年以後，還要起碼花半年時間去忘掉mba學習的東西，那才真正成功了。”
馬雲的創業團隊當初都是為了“做中國最好的企業”的使命才來到阿裏巴巴，他們不是單純的打工者，更是企業的造夢人。試想一下，這樣的團隊怎能不優秀？那麽，馬雲是如何將這些人凝聚起來的呢？很簡單，就是用價值觀來統一思想。馬雲就是通過統一思想來影響身邊的每一個人的，漸漸地就形成了強大的凝聚力。
馬雲最成功的地方就是他把價值觀的作用發揮到了極致，在此之上來發揮領導力，而不是簡單地帶領員工去實現企業目標，去攻克一個個工作難題。可以說，領導企業的使命、價值觀才是最高境界。所以，說馬雲是創業教父一點也不為過，因為他已經達到了這種境界——憑借一種理念來引導公司的方向，帶領員工“闖江湖”。
馬雲的創業團隊從最初的十幾個人到後來的上萬人，隨著越來越多的人加入阿裏巴巴，說明馬雲得到了越來越多人的認同，越來越多的人願意加入他的夢想團隊，與他一起並肩作戰，實現他們共同的夢想——做一個中國人辦的全世界最好的公司，做一個世界十大網站之一，做一個102年的企業！
有人形容馬雲，說他是兜售期貨和未來的高手，但他不是兜售空頭支票的騙子。如今，阿裏巴巴已經成為中國最大的網站之一，成為世界十大網站之一。那麽，接下來便是阿裏巴巴能夠活多久的問題了。
事實上，馬雲在創業初期提出的目標是80年，不是102年。那麽，“80”這個數字是如何得出來的呢？馬雲對此做出了解釋：
我認為百年太多了，都要提百年，中國人都要講百年，而有八成中國企業的平均壽命隻有六年到七年，有13年的很少，有18年的更少。然後我想80年，已經是很妖怪一樣的人了，你幹嗎一定要活100年？大家都說100年，而我覺得80年是一個人的生命周期。我本來以為我覺得我們公司真不錯，現在一個月的收入這麽高，利潤又那麽好，對不對？好像在中國我們也飄飄然，有幾家上市公司有像我們這樣的利潤……我在日本時碰到一個企業家，一個老頭，我去參觀他的公司，我真看不起那公司，沒聽說過這個名字，叫tomen（東綿貿易）公司，可能你也沒聽說過。那老先生說：我們今年生意不是很好，營業額不是很好。那我說：營業額不是很好是多少？他說：200億。我說：200億日幣？他說：200億美元。我都要暈過去了，200億美元還說生意不是很好，一比以後你會覺得這就是距離。然後我就覺得，忘掉什麽一個億利潤，幾個億的收入。如果你真的希望成為一個國際性的公司，在你腦子裏麵如果一個億美元的營業額都沒做到的話，我們叫作“peanut”，連花生你都不是。所以，我們今天阿裏巴巴還是個芝麻，綠豆也沒做到，花生也沒做到，所以還有很長的路要走，所以現在掙的錢都是零花錢。
那麽，後來為什麽改成了102年，這個數字看起來似乎有點奇怪？阿裏巴巴是1999年成立的，到了102年的時候，正好橫跨三個世紀。馬雲不僅是想要做大企業，還要做一個屹立三個世紀不倒的大企業。
阿裏巴巴做的是電子商務，所有的交易都是在虛擬的狀態下完成的。在這樣的商業模式下，企業清晰的價值觀更顯重要。就比如最基本的誠信，沒有人會願意去一個魚龍混雜、假貨橫行的市場去擺攤，因為會掉價；也沒有人會願意到這樣的市場去買東西，因為容易受騙。
著名的營銷大師菲利普科特勒教授將營銷價值觀稱為“第三代的市場營銷策略”（marketing 3.0）。他是這樣歸類的：第一代營銷策略以產品為中心，“王婆賣瓜，自賣自誇”，有什麽東西就賣什麽；第二代營銷策略以客戶需求為中心，強調產品設計要滿足客戶的個性化需求，要將目標客戶不斷細分，簡單地說，企業不是要把自己的東西推給別人，而是要如何幫助別人達成願望；第三代營銷策略以價值觀為中心，不僅要抓住客戶的需求，還要打動客戶的心，讓客戶喜歡上企業，認可企業的價值觀，然後會長期使用這家企業的產品。根據這樣的理論，一個企業的推銷員也可以分為幾類，有的是賣產品的，有的是賣價值觀的。毫無疑問，馬雲是一個出色的價值觀推銷員。
如今我們談企業社會責任，裏麵包含著許多普世價值，如關愛他人、保護環境，這些都是可以融入到企業的價值觀中的。因此，提高責任意識、加強責任管理，尤其是營銷人員的責任管理，可以更好地讓全體員工在各種場合營銷企業的價值觀。這雖然不像賣產品一般可以帶來直接的訂單，卻是每一個企業都不容忽視的。
安身立命企業文化
我們不能企求於靈感。靈感說來就來，就像段譽的六脈神劍一樣。阿裏巴巴的“六脈神劍”就是阿裏巴巴的價值觀：誠信、敬業、激情、擁抱變化、團隊合作、客戶第一。
——馬雲
企業文化是什麽？企業文化就是企業的價值觀和行為準則。在中國許多企業，企業文化開始就是企業創建者和靈魂人物的文化，繼而是領導層的文化，然後才是全體員工的文化。
在阿裏巴巴，企業文化開始表現為馬雲的價值觀和行為準則，稍後表現為18個創始人的價值觀和行為準則，再後表現為上百名老員工的價值觀和行為準則，最後表現為阿裏巴巴全體員工的價值觀和行為準則。
阿裏巴巴的企業文化由夢想、使命、願景、價值觀、“四項基本原則”和“三個代表”組成。
阿裏巴巴企業文化的標準表述如下：
夢想：通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界。
使命：促進開放、透明、分享、責任的新商業文明。
願景：分享數據的第一平台；幸福指數最高的企業；“活102年”。
價值觀（即六脈神劍）：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。
“四項基本原則”：唯一不變的是變化；永不把賺錢作為第一目的；客戶第一、員工第二、股東第三；永不謀求暴利。
“三個代表”：第一代表客戶利益，第二代表員工利益，第三代表股東利益。
以上應為阿裏巴巴企業文化的正式版本。在這個表述中，人們可以看到兩個重複：一、六脈神劍中的“擁抱變化”和“四項基本原則”中的“唯一不變的是變化”。二、“四項基本原則”中的第三項和“三個代表”，但也可以看作兩次強調。
阿裏巴巴企業文化有一個演變過程：
第一階段：可信、親切、簡單。剛開始在湖畔花園創業的一年時間裏，即2000年3月～2001年3月，阿裏巴巴在實踐中提出“可信、親切、簡單”的口號。當時阿裏巴巴的價值觀還沒有總結出來，這三句話六個字就成了阿裏巴巴18個創始人和前100個老員工的行為準則，它也是阿裏巴巴價值觀的源頭和雛形。
第二階段：“獨孤九劍”。在華星時代初期，也就是在阿裏巴巴最危機、最艱難的冬天，阿裏巴巴第一次將企業文化總結、提煉、固化為文字，這就是“獨孤九劍”。阿裏巴巴的這九大價值觀是：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。
第三階段：“六脈神劍”。創業大廈時期，也就是2004年8月，阿裏巴巴將“獨孤九劍”簡化變動為“六脈神劍”，並提出“四項基本原則”和“三個代表”。
對夢想的闡釋
這個夢想反映了阿裏巴巴主持創新精神和為客戶服務的價值取向。也即，為滿足客戶日益變化的需求而不斷創新發展。身處一個知識資訊稍瞬即逝的時代，企業不創新就等於死亡。阿裏巴巴希望通過不斷挖掘市場需求，創新商業模式，領變時代商業潮流，領先發展，馭勢而為，成為行業的引領者和導航者。
對使命的闡釋
在傳統的商業社會中，企業隻是獨立的個體，它們為獲取最大的利潤，通常隻以特定的方式與供應商和客戶進行互動，這無疑是“零和遊戲”。人們卻相信互聯網正改寫這遊戲的規則。互聯網促使訊息流通，讓世界各地的小企業可實時合作，更讓他們有機會與一向掌管市場的大企業看齊。人們相信互聯網可協助中小企業解決它們長久以來在采購、銷售、管理及融資方麵的問題，並讓它們通過網上協作，與大企業一同享受規模經濟所帶來的效益。
在新商業文明裏，價值鏈中的不同人士，如生產商、供應商、分銷商及客戶，有著更為密切的關係，可謂環環相扣。互聯網為他們帶來更多機會，讓他們共享成果，創造雙贏局麵。那些著眼短線利益的商人、壟斷市場的企業、不開放消息的中間人、無恥的生產商及行騙的人，終會被市場淘汰；隻有那些目光遠大、樂於在商業生態係統中分享和合作，懂得為客戶、員工及環境設想的人，才會取得成功。
阿裏巴巴集團正與小企業、創業家及消費者攜手，通過互聯網及多個平台，共同推動新商業文明，主張企業對新思維持開放態度、提升運營透明度、主動分享知識和資訊，以及對主要持分者負責。
對願景的闡釋
阿裏巴巴集團擁有大量市場資料及統計數據，為履行其對中小企業的承諾，正努力成為第一家為全部用戶免費提供市場數據的企業，希望讓他們通過分析數據，掌握市場先機，繼而調整策略，擴展業務。他們同時希望成為員工幸福指數最高的企業，並成為一家活102年的企業，橫跨三個世紀。
對“可信、親切、簡單”的闡釋
彭蕾說：“可信就是誠信，後來演變為價值觀，又衍生出‘誠信通’產品。親切就是人性化和人情味。就是阿裏巴巴與客戶親如一家。簡單就是阿裏巴巴的頁麵和軟件要簡單，因為商人應用網絡的水平不高。簡單還包括公司人際關係要簡單，杜絕辦公室政治；所有的爭論都要留在辦公室，不準帶出辦公室。”
對“獨孤九劍”的闡釋
關明生說：“阿裏巴巴的獨孤九劍有兩個軸線。一是創新軸：創新、激情、開放、教學相長。激情是阿裏巴巴的核心。阿裏巴巴為什麽會激情無限，永不放棄，永不言敗？可以輸，可以敗，但不能言敗，因為這就是馬雲的本質！激情來自馬雲小時候學外語的經驗總結，來自“中國黃頁”和外經貿部時的經驗總結。開放，阿裏巴巴的氛圍很特別，沒大沒小，不明白的人可能受不了，大家有什麽說什麽。阿裏巴巴的人沒人因為害怕不敢找我，不敢和馬雲說心裏話。二是係統軸線：群策群力、質量、專注、服務與尊重。質量就是客戶第一、客戶滿意。我的話就是：今天的最高表現是明天的最低要求。專注就是做正確的事，做重要不緊急的事，做緊急不重要的事。群策群力就是平凡的人做平凡的事。貫穿創新和係統軸線的是簡易。創新要簡易，係統也要簡易，簡易就是防止內部產生官僚主義作風，防止辦公室政治。”
馬雲說：“阿裏巴巴是一批有激情有理想的年輕人聚在一起，想創建一家偉大的公司。這件事從未有人做過，要逐漸地完善，需要所有人的配合。年輕的團隊容易產生激情，但更容易因挫折而失去激情。在兵荒馬亂時期要保持長時期的激情對一支年輕的團隊而言尤為艱難。但艱難時期更需要激情，從工農紅軍到1949年全國解放，共產黨憑著堅強的信念和永不放棄的激情取得了成功。激情應該是永遠留在心中的！短暫的激情隻能帶來浮躁和不切實際的期望，它不能形成巨大的能量；而永恆持久的激情會形成互動、對撞，產生更強的激情氛圍，從而造就一個團結向上充滿活力與希望的團隊。永不言敗，永不放棄，不僅是對公司而言，更是對公司裏的每個同事而言，是對自己人生和職業生涯的一種態度。一個有追求的人會不斷喚醒自己的激情，並用自己的激情去影響四周的人；得過且過不是阿裏人崇尚的作風！”
對六脈神劍的闡釋
1.客戶第一：
客戶是衣食父母。
無論何種狀況，微笑麵對客戶，始終體現尊重和誠意。
在堅持原則的基礎上，用客戶喜歡的方式對待客戶。
站在客戶的立場思考問題，最終達到甚至超越客戶期望。
平衡好客戶需求和公司利益，尋求雙贏。
關注客戶需求，提供建議和資訊，幫助客戶成長。
2.團隊合作：
共享共擔，平凡人做非凡事。
樂於分享經驗和知識，教學相長。
以開放的心態聽取他人的意見；表達觀點時，直言有諱。
在工作中，群策群力，拾遺補闕；不是自己分內的工作，也不推諉。
決策前充分發表意見，決策後堅決執行。
有主人翁意識，積極參與，促進團隊建設。
3.擁抱變化：
迎接變化，勇於創新。
對於行業和公司的變化，認真思考並充分理解，積極接受。
對於變化對個人產生的影響，理性對待，充分溝通，誠意配合。
麵對變化，積極影響和帶動同事。
在工作中具備前瞻意識，不斷嚐試新方法、新思路。
即使變化後產生了挫折和失敗，也能重新調整，以更積極的心態擁抱下一次變化。
4.激情：
樂觀向上，永不言棄。
對公司、工作和同事充滿了熱愛。
以積極的心態麵對困難和挫折，不輕易放棄。
不斷自我激勵，自我完善，尋求突破。
不計得失，全身心投入。
始終以樂觀主義的精神影響同事和團隊。
5.誠信：
誠實正直，言出必踐。
胸懷坦蕩，對事不對人。
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言行一致，不受利益或壓力的影響。
勇於承認錯誤，敢於承擔責任。
不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人。
堅持原則，不隨意承諾或妥協。
6.敬業：
專業執著，精益求精。
今天的事情不推到明天；自己的事情不推給別人。
專注工作，做正確的事情。
在工作上以較小的投入獲得高效的產出。
以專業的態度，平常的心態對待每件事。
持續學習，不斷提升，今天的最好表現是明天的最低要求。
對“四項基本原則”和“三個代表”的闡釋
馬雲說：“無論如何，我希望大家記住阿裏巴巴的‘四項基本原則’和‘三個代表’。‘四項基本原則’的第一條是，唯一不變的是變化。我們在不斷的變化中求生存，在不斷的變化中求發展。如果發現公司沒有變化，公司一定有壓力，所以說，我希望告訴你們每一個人，看看你自己的成長，是否帶來變化，transformation也是變化。我們的網站，traffic，我們的revenue，各方麵是不是有變化，我們的服務的策略是不是有變化？我們要不斷地去適應這種變化，如果你覺得昨天贏的東西你今天還要希望這樣贏，很難了。一定要創新，變化中才能出創新，所以要學會在變化中求生存。第二，永遠不要把賺錢作為公司的第一目標。賺錢，它是個result，不要把賺錢作為我們的目標，否則我們都會很累。我們真正要做的是幫客戶創造價值，創造獨特的價值，與其他所有網站其他企業都不一樣，我們做的要比別人做得好。第三個，我們講‘三個代表’。第一必須代表客戶利益，第二必須代表員工利益，第三才是代表最廣大的股東利益。所以請記住，阿裏巴巴公司就是把客戶利益放在第一位，因為我們要走80年。80年中，誰支持我們錢？誰支撐我們往前走？就是客戶，就是社會。但是員工的利益也要記住，高度保證。接下來才是股東的利益，我們不希望把股東利益放在第一位。這個次序不能變。第四條，阿裏巴巴永不追求超額的利潤，不追求暴利。我們追求公平合理的利潤和收入。公司要追求公平合理，我們每個員工對自己的收入也要公平合理。因為人好了總是還想再好，但是我覺得公平合理才能有利於長遠。這就是我們的‘四項基本原則’和‘三個代表’，我希望大家能夠高度重視這些，這是我們公司最近訂下的能夠看到、站得住腳的東西。”
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
中國的企業都會麵臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽。
——馬雲
自阿裏巴巴成立以來，基於阿裏巴巴價值觀體係的強大的企業文化已成為阿裏巴巴集團及其子公司的基石。對阿裏巴巴來講，有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富，阿裏巴巴正是在這種認識的高度中不斷地完善，並走向強大的。
從美國通用公司走出來的關明生加入阿裏巴巴出任coo後，他曾問過馬雲：“阿裏巴巴有沒有價值觀？”馬雲說：“有。”他又問“寫下來沒有”，馬雲說“沒寫過”。
從阿裏巴巴當時的情況來看，通過師徒製口口相傳，已經無法保持阿裏巴巴企業文化及其價值觀的統一和延續。何況是一群哈佛、耶魯的畢業生在聽一群杭州師範學院的畢業生講呢？在關明生的建議下，阿裏巴巴總結出了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。
這是阿裏巴巴第一次將自己的價值觀明確提出來，馬雲稱之為“獨孤九劍”。馬雲曾形象地比喻道：
中國的企業都會麵臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽。
這套價值觀總結出來以後，阿裏巴巴在全國各地的公司牆上都貼上了“獨孤九劍”。馬雲告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有別的話說。在這種環境下，阿裏巴巴擁有了一個良好的工作氛圍。
但是，關於馬雲所提出的“2002年贏利一塊錢”的目標究竟該如何實現呢？
當時，不給20%的迴扣根本沒人和你做生意。給迴扣的話，阿裏巴巴就能夠迅速做出營業額；倘若不給迴扣，“贏利一塊錢”根本就是空話。為此，阿裏巴巴特意安排了一整天的時間，針對這個話題進行討論。爭論之後，阿裏巴巴做出了重要決定：誰給客戶一分錢迴扣，不管他是誰，請他立刻離開。
正是這個當時不太起眼的決定，使得阿裏巴巴在中小企業裏麵特別受歡迎。阿裏巴巴做生意不給迴扣，而是把這些錢、這些精力更好地投入到拉更多買家、做更好的服務、開發更好的產品上。為了嚴肅“軍紀”，阿裏巴巴辭退了很多當時所謂優秀的銷售人員。
後來，阿裏巴巴還是如願贏利了。然而，就在全公司上下高興沒多久，一場災難突然降臨——“非典”。
2003年的一天上午，杭州市市長茅臨生考察了阿裏巴巴公司。然而，讓所有人都沒有想到的是，市長考察剛剛結束，阿裏巴巴的一名員工就被確診為“非典”病人。
當時，廣州本來已經被明確劃為疫區，但是阿裏巴巴承諾會和客戶參加廣交會，因此還是派了員工去參加廣交會。
麵對公司員工和他們親友的指責——“這樣的時候，為什麽還要派員工去廣州”，馬雲的解釋讓阿裏巴巴的員工對價值觀有了全新的理解：“我們已經承諾了客戶！”
此前，客戶、員工、股東三者的利益一直糾纏不清，比較而言，阿裏巴巴比較統一的認識是股東利益要次於客戶和員工，但客戶和員工的位次卻一直沒有弄清楚。通過“非典”，全體阿裏巴巴員工都明確了一個理念：在阿裏巴巴，客戶第一、員工第二。
事後，據馬雲迴憶，當時已經是幾百人規模的阿裏巴巴一下子從一個小型的公司迴到了一個團隊的時代，災難使可能存在的辦公室政治的萌芽，使人事之間必然出現的隔閡，因為被動的隔離、因為距離上的隔離反而消弭於無形了。
現任阿裏巴巴b2b公司人力資源副總裁的鄧康明加入阿裏巴巴後，第一刀就切向了“獨孤九劍”。他說：“這一套價值觀的描述，沒有完全展現出阿裏巴巴的個性。我們正在從幾百人變成幾千人，甚至未來有可能要擴大到數萬人，‘獨孤九劍’並不便於大麵積地推廣。”
要讓數千人琅琅上口，“獨孤九劍”必須簡單化。
經過與集團高層反複討論，鄧康明組織了一個300人規模的專題會議。與會人員除了集團高層，還包括各個層次的員工代表。
這次討論進行了整整一天，所有參會人員都談了價值觀實施中的個人感受……反反複複地，在鄧康明的引導下，議題漸漸向價值觀是不是可以改變，應該怎麽變轉移。會議結束時，“獨孤九劍”已經漸漸集中到了六個方向上。
經過一段時間的討論，馬雲最終拍板，原來的“獨孤九劍”精練成了“六脈神劍”：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。
對一個年輕的公司來說，空洞的說教並不能改變人的思想。改變人的思想，必須先改變人的行動。阿裏巴巴的“六脈神劍”就從改變員工的行動上麵入手，將每一條價值觀都細分出了五個行為指南。而這30項指標，就成為了價值觀考核的全部內容。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，不是簡單的數字遊戲，而是意味著阿裏巴巴的價值觀逐漸走向規範和標準化。
這種價值觀教育的結果使阿裏巴巴職業經理人能為了公司利益不計較個人得失。阿裏巴巴曾進行了一次機構上的大調整，牽扯到很多人事安排。這在跨國公司可能要經曆3～6個月的痛苦過程，在阿裏巴巴兩個月就完成了。簡單透明的企業文化起到了決定性的作用。
與一般企業隻不過是把口號掛在牆上不同，阿裏巴巴的價值觀是真真切切地落在實處的，因為在阿裏巴巴的考核體係中，個人業績的打分與價值觀的打分各占50%。也就是說，即使一個業務員擁有很好的業績，但是價值觀打分不達標，在阿裏巴巴依然會麵臨淘汰。
馬雲一直把價值觀的建設當成阿裏巴巴最重要的事：
外界看我們，是阿裏巴巴網站、淘寶網，但隻有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。
對一個員工業績的考核顯然更容易，價值觀聽起來就更虛無縹緲一些。但是阿裏巴巴還是有一些辦法把比較虛的價值觀用一些具體的方法做出衡量，比如把價值觀分解成30小條，每小條都對應相對的分值，采取遞進製，納入到考核之中。
盡管價值觀的打分占到考核的一半，但是在阿裏巴巴因為價值觀而被淘汰的員工並不多。“我們在招聘的環節中就在確認他的價值觀是否符合標準，否則對公司和員工都是不負責任的。”彭蕾說，“在招聘的時候我們會有一些問卷，來確認他的行為，以及做一些選擇、一些判斷的時候的想法。比如說我們會問他：‘你在某某公司期間，你最佩服的同事是誰？’如果直截了當地問他：‘你在那邊人緣好不好啊？’這個問題太直白，他可能會選擇對他最有利的一種迴答。但是我們會問他：‘當時跟你配合最好的人是誰，配合最不好的人是誰？’對於這些問題，他很難去掩飾他的真實想法。”
如今，隨著阿裏巴巴集團各個子公司的發展，在“六脈神劍”的基礎上，阿裏巴巴又開始形成了“阿裏橙”文化。橙核是共同的價值觀——“六脈神劍”；橙肉是各公司子文化；橙皮是各子文化豐富多彩的外顯形式。
從阿裏巴巴的各個階段的文化和戰略演化來看，馬雲逐漸開始走向成熟，阿裏巴巴的戰略思想也日漸清晰。
支付寶的“信用”
我們為每個年輕人，每個網上消費的人建立一套信用機製，你在網上買過什麽、賣過什麽都在這個信用機製內，信用積累是最值錢的，這給很多銀行做小企業貸款、個人消費貸款做了河大的保障。
——馬雲
2013年6月，餘額寶的上線讓人們再一次看到了馬雲的瘋狂。最初，人們以為它同支付寶的功能、性質一樣。但是，除了支付和轉出，它還能夠獲得收益，而這才是餘額寶最吸引人的地方。它是支付寶的一項餘額增值業務，但實質卻是一種貨幣基金，也就是說風險是必然存在的。可即便這樣，截止到該月月底，餘額寶的累計用戶已達到251.56萬，轉入的資金也突破了66億元。
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如今，很多人通過餘額寶獲取收益。一直以來，餘額寶以高額收益吸引著眾多用戶。然而，從上線至今，餘額寶也經曆了諸多非議，比如風險糾紛、取締事件等。
2014年2月，餘額寶因係統升級而再次引發了一場小風波。用戶們在查驗收益的時候，被“暫無收益”四個字給驚到了。於是，第二天，“是不是馬雲睡著了”這樣的新聞字眼便隨處可見。不過，還好是虛驚一場。係統升級過後，用戶們在第二日15點之前便查到了收益。
其實，餘額寶的爭議一直都沒有停止，但它至今仍未被“取締”，而用戶量也不見下降。可見，人們對它還是充滿了信心和信任的。那麽，餘額寶究竟是如何俘獲人心的呢？難道就隻是因為那伴著高風險的高額收益嗎？其實，這不是餘額寶自身的成功，在很大程度上來說，這是支付寶為其開創出的局麵。
雖然在任何中國企業內部，無論成文還是不成文，總要在自己的企業文化中加入誠信與信任的元素，但是這究竟是一種烏托邦式縹緲的理想，還是管理者間虛無的承諾，實在難說。
但在支付寶，“信用”在其企業內部的位置已經開始在轉變，已經從價值觀開始向方法論進行滲透，更多地融入到企業的管理工具中去，成為企業管理中核心的價值觀準則。
2004年至2008年，支付寶在短短的四年之內，從無到有，從隻有幾名員工到一個擁有六百多人的團隊，其信仰的企業文化也進行了幾次升級。
支付寶作為針對淘寶網開發的一個電子支付平台，馬雲讓這個團隊“三年之內不用考慮盈利問題”，對支付寶來說主要考核指標在於安全。作為一個涉及用戶金錢的支付工具，取得用戶安全方麵的信任尤為重要。於是，支付寶確立自己的“手印文化”——在支付寶工作滿一年的員工，都可以在一塊盾牌上摁上自己的手印，並寫下自己對公司的感言掛在牆上。盾牌上的手印意味著對客戶交易安全的承諾。與其說“手印文化”是支付寶的企業文化，倒不如說這是支付寶員工的成人禮，手印文化對於員工責任感、以消費者安全為導向的具體業務形態，具有極強的個體指導意義，但是卻不能承擔對於員工與團隊的激勵作用。
於是，支付寶又擁有了一種“裸奔計劃”。當一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，該項目的負責人會隻穿一條短褲鑽桌子，在公司樓內跑上一圈。公司管理層把“裸奔”當成一劑團隊融合的良藥，下屬員工把完成項目後可以正大光明、開開心心地驅動項目負責人“裸奔”當成對自己的犒勞。“裸奔計劃”不但縱向融合了團隊，還調動了團隊成員的積極性，然而當企業越來越大，橫亙在橫向部門間的隔閡以及製約效率提升的溝通流程，也愈發暴露出來。
從2007年開始，支付寶開始引進一種“家族管理”。所謂家族管理，其實更接近一種遊戲，來自西方企業中團隊文化建設的無邊界管理，將不同部門、不同崗位的員工從公司體製中打散，再裝入不同的家族中，通過遊玩、娛樂等活動來增進部門與部門間、員工與員工間的溝通與交流。
支付寶的家族管理采取抽簽分配製，所有的部門、所有的員工抽下來，然後采取抽簽搭配的方式，組成一個四五十人的家族。在公司體製中身處領導崗位的人，在家族中除了負責審批費用、提供經費，基本上不再扮演“領導”角色，而家族中的爸爸媽媽、賬房先生、腐敗官、大爸、小爸、大媽、小媽以及宣傳委員、文藝委員大多是家族成員公平推選產生。
每個家族都會組織活動，推廣家族的品牌，在公司的內部推廣品牌，通過這樣一個東西，能夠把家族組合起來。
家族管理其實是一種遊戲，然而遊戲的表象下又切準了管理上的要害。家族管理既是支付寶公司“手印文化”、“裸奔計劃”的延續，又突破了前者所不能解決的管理瓶頸。
首先，家族管理打破了員工與管理層的隔閡，讓更多的人也能夠參與到公司管理上來。在大部分企業中，隻有管理者領導員工，而員工是沒有辦法領導管理者的，但是在家族裏麵就讓最普通的人做爸爸媽媽，讓他們來領導管理層，這是一種遊戲。通過家族管理，在常規管理體製之外，使基層員工有機會參與管理，使企業管理的正常序列，也得到了良好的潤滑與磨合。
其次，家族管理可以打破橫向部門之間的隔閡。垂直管理的管理架構，即使有意識地去扁平化，也很難提升部門與部門之間的磨合效率。把部門和部門之間打通，讓更多人跟人之間能夠更加熟悉，便於大家了解、溝通，以及通過家族的關係在部門間尋找資源。比如銷售部做一個開發項目，需要其他部門的配合，但是正常流程非常長，而通過家族配套以後，這個項目的產品經理就可以通過在家族內部找資源，實際上這是提升效率的手段。在傳統的管理體製中，你可能需要從下往上，然後再從上往下，這樣翻過一座山下來，工作的效率就打了很大的折扣，而如果在不違反相關技術流程的前提下，打一個隧道直達對麵，則會很快。
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再次，家族管理可以創造一種快樂和諧的團隊氛圍，支付寶的員工比較普遍的一個共性是用放鬆的心態來工作。支付寶員工將家族管理當作一種寬鬆的跨部門間的了解渠道，用放鬆的心態麵對工作，工作的時候會更投入。
此外，家族管理可以使管理者們通過角色扮演深入到基層員工中去，了解符合企業發展的企業需求和員工需求。比如，對於客服人員的工作，很多不了解客服內容的人，總認為客服人員隻是簡單地接電話，解答的問題也總能歸結到相關的幾類。但是通過家族的相互溝通才發現客服不是這麽簡單的事，所以他們建議幾個高管做了一天的客服：接電話。最後發現實在做不來，要在電腦上同時開七八個窗口，要去向用戶解釋一些千奇百怪的問題，真的很難。此後，大家對客服的設定以及理解都做了調整。
無論是“手印”、“裸奔”，還是“家族管理”，支付寶的企業文化中，最核心的部分就是“信任”。對於經曆同甘苦共患難的老員工而言，信任自然可以潛移默化，然而對於不斷融入的新鮮血液，信任的火炬又該如何傳遞？
支付寶的信任文化在新員工的聘用及考核方麵，也有著非常明顯的獨特價值取向。支付寶選擇人才的標準中，學曆與經曆往往並不十分重要，甚至連能力都排在應聘人員的誠信度之後。支付寶麵試新員工時有一個小細節，仔細詢問麵試者有無博客，有博客會不會公開，如果有則會把地址記錄下來，由hr專人訪問博客，了解應聘者平時表現和麵試時的表現是否一致，來考證其誠信度。
支付寶曾經發生過一次新人招聘的“霸王麵”事件，頗能說明支付寶對於應聘者的誠信度價值取向。有一個女孩，最開始是沒有麵試的機會的，但是她闖進來直接跟hr說：“我是陪同學來麵試的，求求你給我一個麵試的機會。”然後哭起來。於是，hr便給了她一個麵試機會，在並不違背麵試標準的情況下，這個女孩通過了麵試。這個女孩通過麵試以後，揚揚得意，在自己博客上披露自己“霸王麵”的經過：本來沒有麵試機會，如何扮可憐，然後如何騙得麵試機會，結果在支付寶麵試很成功，跟網友分享。結果，這個博客被支付寶的hr總監看到了，當即在博客上留言告知，支付寶需要講誠信，支付寶要找的是誠信員工，認為她的行為不符合支付寶價值觀中“誠信”這一條。最後，支付寶沒有錄用她，並且通知阿裏巴巴其他子公司也不要錄用。
這事鬧得特別大，後來有些學生站在女孩這邊，覺得麵試很艱難，能有機會挺不容易。但是很多工作後的人，都會站在支付寶這邊。“這種事情確實對企業傷害特別大，我們不希望有不講誠信的人。因為這樣的人到我們公司裏麵，很難跟我們公司其他員工相互融合信任，可能會欺騙別人。尤其支付寶是第三方支付平台，我們企業對信任的要求是特別強的，可以欺騙hr，我們會認為她也可能會欺騙支付寶的客戶。”對於“霸王麵”事件，支付寶總裁助理孫權非常認同這種做法。
還有一個類似的例子，也說明了支付寶對於應聘者誠信度的堅定立場。有一個工程師到支付寶應聘，公司大概已經確定錄取了，並且把薪水合同之類的材料給他了。他卻跑到網上曬工資，說支付寶給他一個月多少多少工資，百度和騰訊又給他多少多少工資，問大家他應該去哪裏。後來也是被hr發現了，同樣也沒有錄取。他曬工資本身也無可厚非，隻要曬出真實的工資，但hr發現他曬出的工資是假的，就覺得他做人不誠信，而這種人在支付寶的價值觀中，是不能容忍的。
支付寶本身的企業文化，在短短幾年間也由“誠信”到“信任”，由“信任”再到“信用”，進行了幾輪進化，“信用”在支付寶公司內部已經開始由文化向管理的滲透。
我們知道，企業文化作為一種意識形態產物，反映的是企業精神與價值觀，擁有寬泛的約束性。如今，“信用”在支付寶企業內部的位置已經開始在轉變，正在進行價值觀到方法論的滲透，開始更多地融入到企業的管理工具中去，成為企業管理中核心的價值觀準則。
延伸閱讀永遠講真話
今天我特別榮幸，也特別感動。我坐在上麵思考，盡管我和大家一樣，第一天新生開學，老師講的，書記講的，校長講的，前麵的所有學生講的，我們聽聽熱鬧，相信的隻能(有)10%(聽到這句話，所有學生都笑了)。所有的年輕人都會這麽想，(但)走過以後，你迴過來看，這些是對的。
有的時候，人生就是去犯錯誤，就是去嚐試。如果大家沒有去嚐試過，你永遠覺得這是聒噪。剛才我們俞師姐講的話，我最有感觸。她講了很多我們過去做的，我一會兒想和大家分享我們未來應該做什麽。
我覺得你們特別有眼光，剛剛老師說了，杭師大是一個魅力很強的學校，具備未來的戰略眼光。它主要來自我們有這麽多有魅力的學生，有眼光的年輕人選擇了杭師大。我深信不疑地相信，杭師大是全世界最好的學校。
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我沒有必要拍大家的馬屁，我也不想把自己抬得太高。但是我確實去過任何大學，哈佛也好，mit(麻省理工學院)也好，或者北大、清華，不管與任何人，我都以杭師大為驕傲。我一直說這是最好的學校。因為，好與不好很多時候不是別人怎麽看，是你自己怎麽信的。如果你覺得自己不好，你就沒有好的機會。如果你覺得好，你不斷就有好機會。
杭師大跟北大、清華比，在世俗眼光裏是有距離，但是正因為有距離才給了我們機會。假如我當年考進了北大，就不是我馬雲了。因為杭師大才給了我這樣的機會。
人生不是你獲得了什麽，而是你經曆了什麽
我自己也想，今天這個開學典禮不是為了慶祝我們曾經誕生了多少學友，而是，我們希望創造出更多、更好的學友。而這些學友就來自這裏，就坐在下麵。因為你信，你才有機會；如果你不信，你一點機會都沒有。
大家在學校裏會學到很多知識，我相信，學校裏那麽多知識，真正畢業後所用不多，但學校的經曆給了我們很多。人生不是你學到了什麽，不是你獲得了什麽，而是你經曆了什麽。大學四年可能是我們人生中最美好的，但也是最痛苦的，因為每天忙著考試。
我到前幾年還做夢，老師又要考試了。有時醒過來想，我今天終於不是學生了。很美好，但是一定帶著痛苦。真正的幸福一定是和眼淚、歡笑、汗水結合在一起的。如果你在杭師大四年沒有眼淚，沒有歡笑，沒有汗水，我相信你不會成功。
同時，我也在想，什麽是成功？成功的成是成就自己，功，功德天下。你隻有成就了自己，幫助了別人，你才會有真正成功的感覺。所以大家想著自己的時候也想想將來，自己能給別人做些什麽事。
有三件事情是我必須告訴兒子的。你們大概和我孩子年齡差不多，比我的孩子大一點。我兒子生日時，我給他寫了一封email。老爸給兒子寫信總有點奇怪，但我覺得三個事情我是必須告訴他的。
第一，永遠用樂觀的眼光看待這個世界。
在這個社會上，你永遠會鬱悶，一定會鬱悶，一定會痛苦，一定會沮喪，一定會覺得這個不爽、那個不爽。不僅你們這麽覺得，人類社會幾千年以來幾乎每個人都鬱悶過，每個人都痛苦過，每個人都難過過。但是，人類社會永遠是一代勝過一代。在座的你們一定會勝過我們，一定會勝過所有的院長們，這是我們的希望。不管發生什麽事情，要相信明天會更美好。
這世界上會有很多不滿的事情，不爽的事情，你改變不了多少。改變自己，才能改變未來。
給大家講個例子：前段時間日本地震，雲南剛好也地震。我們公司決定捐給日本多少錢，雲南多少錢。結果很多同事說我們幹嘛捐給日本，我們為什麽不捐給自己的國家，很多人提出了抗議。我寫了迴信，我認為，你捐是對，不捐也是對的，但是你自己不捐不讓別人捐，那是錯的。今天任何一個災區不會因為你的捐款發生改變，但是你捐了錢是因為你發生了改變，這世界才會發生改變。不管外麵多麽麻煩，你改變了，世界才會改變。
第二，我希望大家永遠用自己的腦袋思考。
腦袋是來給自己用的，不要東說好就說東，西說好就說西。永遠用自己的腦袋獨立思考，用自己的獨立眼光去看待任何問題。任何人要去的時候，停一下，其實不差兩秒鍾；任何人反對時，也停一下思考，也不缺這兩秒鍾。永遠用自己的腦袋，永遠保持今天一樣，一種新生所具備的充滿好奇的眼光，看待這個世界，看待邊上的人。
永遠記得用欣賞的眼光看別人，用欣賞的眼光看自己。隻有懂得用欣賞眼光看待別人的人，他才會有成就感。永遠要用欣賞的眼光看自己。我一直給別人的建議是：假如你畢業於名校，請用欣賞的眼光看別人；假如你畢業於一個普通的學校，請用欣賞的眼光看自己。因為隻有這樣我們才能走過一步一步的難關。永遠保持好奇的心，到了80歲、90歲，你也好奇那女孩長得挺漂亮，那就對了。
第三，永遠講真話。
真話是最難講也最容易講。真話永遠聽起來不爽，但是它又是最爽的。所以學弟學妹們，我們在四年的學習過程中，enjoy your life(享受你的人生)。同時，樂觀、獨特並且講真話。我相信隻有這麽走，我們人生才是豐滿的。
最後，希望四年開開心心。過了四年，你一定會後悔的，當年沒那麽開心。因為我現在走過籃球場時，我在想那時候我怎麽沒練好籃球。很多東西，失去了才知道它的珍貴。永遠把自己在校園的四年，玩得最爽，讀書讀得最爽，朋友交得最爽，過好每一天。
價值觀最值錢
這是一個好時代，這是一個誰都不願錯過的時代！堅持理想，堅持原則能讓我們成為這個時代中的時代！
——馬雲
哈佛商學院教授克萊頓克裏斯滕森說：“影響一家公司能做什麽、不能做什麽的一個重要因素，是它的價值觀。我們將組織的價值觀定義為員工用於確定優先事項的標準，他們根據這些標準來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個新產品的創意是令人矚目還是馬馬虎虎。”
很少有中國企業像馬雲這麽重視價值觀修煉，這是一種大公司精神，是一種基業長青精神。事實上，馬雲在價值觀上不斷進行修訂，以前是九大價值觀，後來又精簡為六大價值觀。對馬雲的價值觀，網絡上有一個廣為流傳的點評：“阿裏巴巴的價值觀叫‘六脈神劍’。‘三劍’說做人：誠信、激情和敬業；‘二劍’說做事：團隊合作、擁抱變化；‘一劍’刺中要害，說的是‘客戶第一’。”
比如，在早期的阿裏巴巴，“倒立”隻是一種獨特的娛樂方式。後來，馬雲下了死命令，將倒立當作“政治任務”在內部推行，每一個員工，不管男女都必須學會。關於此，馬雲有三個層麵的考慮：
第一，你以為自己做不到，其實你一定能做到。馬雲認為，隻要克服心理障礙，一定就能實現。瘦弱的員工說：細小的胳膊實在支撐不起龐大的身軀。馬雲說：倒立就是最好的鍛煉。
第二，你一個人做不到，在有人幫助的情況下，就一定能做到，這就是團隊合作。
第三，馬雲把倒立賦予了換個角度思考的文化意義：“每個人都要學會倒立，因為當你倒立起來，血液湧進大腦，看世界的角度和平時完全不一樣，想問題，也就能找到一個不可思議的角度。”
倒立是打破條條框框的一種手段，為了在內部強調這種打破常規的文化，馬雲可謂不遺餘力。
2001年，馬雲把四個同事送迴了mba，一個去了哈佛，三個去了沃頓商學院。馬雲看他們時專門說：“你迴來時告訴我忘了mba教的一切，你畢業了；如果還是條條框框，你沒有畢業，繼續迴去學。mba學了兩年以後，還要起碼花半年時間去忘掉mba學習的東西，那才真正成功了。”
馬雲的創業團隊當初都是為了“做中國最好的企業”的使命才來到阿裏巴巴，他們不是單純的打工者，更是企業的造夢人。試想一下，這樣的團隊怎能不優秀？那麽，馬雲是如何將這些人凝聚起來的呢？很簡單，就是用價值觀來統一思想。馬雲就是通過統一思想來影響身邊的每一個人的，漸漸地就形成了強大的凝聚力。
馬雲最成功的地方就是他把價值觀的作用發揮到了極致，在此之上來發揮領導力，而不是簡單地帶領員工去實現企業目標，去攻克一個個工作難題。可以說，領導企業的使命、價值觀才是最高境界。所以，說馬雲是創業教父一點也不為過，因為他已經達到了這種境界——憑借一種理念來引導公司的方向，帶領員工“闖江湖”。
馬雲的創業團隊從最初的十幾個人到後來的上萬人，隨著越來越多的人加入阿裏巴巴，說明馬雲得到了越來越多人的認同，越來越多的人願意加入他的夢想團隊，與他一起並肩作戰，實現他們共同的夢想——做一個中國人辦的全世界最好的公司，做一個世界十大網站之一，做一個102年的企業！
有人形容馬雲，說他是兜售期貨和未來的高手，但他不是兜售空頭支票的騙子。如今，阿裏巴巴已經成為中國最大的網站之一，成為世界十大網站之一。那麽，接下來便是阿裏巴巴能夠活多久的問題了。
事實上，馬雲在創業初期提出的目標是80年，不是102年。那麽，“80”這個數字是如何得出來的呢？馬雲對此做出了解釋：
我認為百年太多了，都要提百年，中國人都要講百年，而有八成中國企業的平均壽命隻有六年到七年，有13年的很少，有18年的更少。然後我想80年，已經是很妖怪一樣的人了，你幹嗎一定要活100年？大家都說100年，而我覺得80年是一個人的生命周期。我本來以為我覺得我們公司真不錯，現在一個月的收入這麽高，利潤又那麽好，對不對？好像在中國我們也飄飄然，有幾家上市公司有像我們這樣的利潤……我在日本時碰到一個企業家，一個老頭，我去參觀他的公司，我真看不起那公司，沒聽說過這個名字，叫tomen（東綿貿易）公司，可能你也沒聽說過。那老先生說：我們今年生意不是很好，營業額不是很好。那我說：營業額不是很好是多少？他說：200億。我說：200億日幣？他說：200億美元。我都要暈過去了，200億美元還說生意不是很好，一比以後你會覺得這就是距離。然後我就覺得，忘掉什麽一個億利潤，幾個億的收入。如果你真的希望成為一個國際性的公司，在你腦子裏麵如果一個億美元的營業額都沒做到的話，我們叫作“peanut”，連花生你都不是。所以，我們今天阿裏巴巴還是個芝麻，綠豆也沒做到，花生也沒做到，所以還有很長的路要走，所以現在掙的錢都是零花錢。
那麽，後來為什麽改成了102年，這個數字看起來似乎有點奇怪？阿裏巴巴是1999年成立的，到了102年的時候，正好橫跨三個世紀。馬雲不僅是想要做大企業，還要做一個屹立三個世紀不倒的大企業。
阿裏巴巴做的是電子商務，所有的交易都是在虛擬的狀態下完成的。在這樣的商業模式下，企業清晰的價值觀更顯重要。就比如最基本的誠信，沒有人會願意去一個魚龍混雜、假貨橫行的市場去擺攤，因為會掉價；也沒有人會願意到這樣的市場去買東西，因為容易受騙。
著名的營銷大師菲利普科特勒教授將營銷價值觀稱為“第三代的市場營銷策略”（marketing 3.0）。他是這樣歸類的：第一代營銷策略以產品為中心，“王婆賣瓜，自賣自誇”，有什麽東西就賣什麽；第二代營銷策略以客戶需求為中心，強調產品設計要滿足客戶的個性化需求，要將目標客戶不斷細分，簡單地說，企業不是要把自己的東西推給別人，而是要如何幫助別人達成願望；第三代營銷策略以價值觀為中心，不僅要抓住客戶的需求，還要打動客戶的心，讓客戶喜歡上企業，認可企業的價值觀，然後會長期使用這家企業的產品。根據這樣的理論，一個企業的推銷員也可以分為幾類，有的是賣產品的，有的是賣價值觀的。毫無疑問，馬雲是一個出色的價值觀推銷員。
如今我們談企業社會責任，裏麵包含著許多普世價值，如關愛他人、保護環境，這些都是可以融入到企業的價值觀中的。因此，提高責任意識、加強責任管理，尤其是營銷人員的責任管理，可以更好地讓全體員工在各種場合營銷企業的價值觀。這雖然不像賣產品一般可以帶來直接的訂單，卻是每一個企業都不容忽視的。
安身立命企業文化
我們不能企求於靈感。靈感說來就來，就像段譽的六脈神劍一樣。阿裏巴巴的“六脈神劍”就是阿裏巴巴的價值觀：誠信、敬業、激情、擁抱變化、團隊合作、客戶第一。
——馬雲
企業文化是什麽？企業文化就是企業的價值觀和行為準則。在中國許多企業，企業文化開始就是企業創建者和靈魂人物的文化，繼而是領導層的文化，然後才是全體員工的文化。
在阿裏巴巴，企業文化開始表現為馬雲的價值觀和行為準則，稍後表現為18個創始人的價值觀和行為準則，再後表現為上百名老員工的價值觀和行為準則，最後表現為阿裏巴巴全體員工的價值觀和行為準則。
阿裏巴巴的企業文化由夢想、使命、願景、價值觀、“四項基本原則”和“三個代表”組成。
阿裏巴巴企業文化的標準表述如下：
夢想：通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界。
使命：促進開放、透明、分享、責任的新商業文明。
願景：分享數據的第一平台；幸福指數最高的企業；“活102年”。
價值觀（即六脈神劍）：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。
“四項基本原則”：唯一不變的是變化；永不把賺錢作為第一目的；客戶第一、員工第二、股東第三；永不謀求暴利。
“三個代表”：第一代表客戶利益，第二代表員工利益，第三代表股東利益。
以上應為阿裏巴巴企業文化的正式版本。在這個表述中，人們可以看到兩個重複：一、六脈神劍中的“擁抱變化”和“四項基本原則”中的“唯一不變的是變化”。二、“四項基本原則”中的第三項和“三個代表”，但也可以看作兩次強調。
阿裏巴巴企業文化有一個演變過程：
第一階段：可信、親切、簡單。剛開始在湖畔花園創業的一年時間裏，即2000年3月～2001年3月，阿裏巴巴在實踐中提出“可信、親切、簡單”的口號。當時阿裏巴巴的價值觀還沒有總結出來，這三句話六個字就成了阿裏巴巴18個創始人和前100個老員工的行為準則，它也是阿裏巴巴價值觀的源頭和雛形。
第二階段：“獨孤九劍”。在華星時代初期，也就是在阿裏巴巴最危機、最艱難的冬天，阿裏巴巴第一次將企業文化總結、提煉、固化為文字，這就是“獨孤九劍”。阿裏巴巴的這九大價值觀是：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。
第三階段：“六脈神劍”。創業大廈時期，也就是2004年8月，阿裏巴巴將“獨孤九劍”簡化變動為“六脈神劍”，並提出“四項基本原則”和“三個代表”。
對夢想的闡釋
這個夢想反映了阿裏巴巴主持創新精神和為客戶服務的價值取向。也即，為滿足客戶日益變化的需求而不斷創新發展。身處一個知識資訊稍瞬即逝的時代，企業不創新就等於死亡。阿裏巴巴希望通過不斷挖掘市場需求，創新商業模式，領變時代商業潮流，領先發展，馭勢而為，成為行業的引領者和導航者。
對使命的闡釋
在傳統的商業社會中，企業隻是獨立的個體，它們為獲取最大的利潤，通常隻以特定的方式與供應商和客戶進行互動，這無疑是“零和遊戲”。人們卻相信互聯網正改寫這遊戲的規則。互聯網促使訊息流通，讓世界各地的小企業可實時合作，更讓他們有機會與一向掌管市場的大企業看齊。人們相信互聯網可協助中小企業解決它們長久以來在采購、銷售、管理及融資方麵的問題，並讓它們通過網上協作，與大企業一同享受規模經濟所帶來的效益。
在新商業文明裏，價值鏈中的不同人士，如生產商、供應商、分銷商及客戶，有著更為密切的關係，可謂環環相扣。互聯網為他們帶來更多機會，讓他們共享成果，創造雙贏局麵。那些著眼短線利益的商人、壟斷市場的企業、不開放消息的中間人、無恥的生產商及行騙的人，終會被市場淘汰；隻有那些目光遠大、樂於在商業生態係統中分享和合作，懂得為客戶、員工及環境設想的人，才會取得成功。
阿裏巴巴集團正與小企業、創業家及消費者攜手，通過互聯網及多個平台，共同推動新商業文明，主張企業對新思維持開放態度、提升運營透明度、主動分享知識和資訊，以及對主要持分者負責。
對願景的闡釋
阿裏巴巴集團擁有大量市場資料及統計數據，為履行其對中小企業的承諾，正努力成為第一家為全部用戶免費提供市場數據的企業，希望讓他們通過分析數據，掌握市場先機，繼而調整策略，擴展業務。他們同時希望成為員工幸福指數最高的企業，並成為一家活102年的企業，橫跨三個世紀。
對“可信、親切、簡單”的闡釋
彭蕾說：“可信就是誠信，後來演變為價值觀，又衍生出‘誠信通’產品。親切就是人性化和人情味。就是阿裏巴巴與客戶親如一家。簡單就是阿裏巴巴的頁麵和軟件要簡單，因為商人應用網絡的水平不高。簡單還包括公司人際關係要簡單，杜絕辦公室政治；所有的爭論都要留在辦公室，不準帶出辦公室。”
對“獨孤九劍”的闡釋
關明生說：“阿裏巴巴的獨孤九劍有兩個軸線。一是創新軸：創新、激情、開放、教學相長。激情是阿裏巴巴的核心。阿裏巴巴為什麽會激情無限，永不放棄，永不言敗？可以輸，可以敗，但不能言敗，因為這就是馬雲的本質！激情來自馬雲小時候學外語的經驗總結，來自“中國黃頁”和外經貿部時的經驗總結。開放，阿裏巴巴的氛圍很特別，沒大沒小，不明白的人可能受不了，大家有什麽說什麽。阿裏巴巴的人沒人因為害怕不敢找我，不敢和馬雲說心裏話。二是係統軸線：群策群力、質量、專注、服務與尊重。質量就是客戶第一、客戶滿意。我的話就是：今天的最高表現是明天的最低要求。專注就是做正確的事，做重要不緊急的事，做緊急不重要的事。群策群力就是平凡的人做平凡的事。貫穿創新和係統軸線的是簡易。創新要簡易，係統也要簡易，簡易就是防止內部產生官僚主義作風，防止辦公室政治。”
馬雲說：“阿裏巴巴是一批有激情有理想的年輕人聚在一起，想創建一家偉大的公司。這件事從未有人做過，要逐漸地完善，需要所有人的配合。年輕的團隊容易產生激情，但更容易因挫折而失去激情。在兵荒馬亂時期要保持長時期的激情對一支年輕的團隊而言尤為艱難。但艱難時期更需要激情，從工農紅軍到1949年全國解放，共產黨憑著堅強的信念和永不放棄的激情取得了成功。激情應該是永遠留在心中的！短暫的激情隻能帶來浮躁和不切實際的期望，它不能形成巨大的能量；而永恆持久的激情會形成互動、對撞，產生更強的激情氛圍，從而造就一個團結向上充滿活力與希望的團隊。永不言敗，永不放棄，不僅是對公司而言，更是對公司裏的每個同事而言，是對自己人生和職業生涯的一種態度。一個有追求的人會不斷喚醒自己的激情，並用自己的激情去影響四周的人；得過且過不是阿裏人崇尚的作風！”
對六脈神劍的闡釋
1.客戶第一：
客戶是衣食父母。
無論何種狀況，微笑麵對客戶，始終體現尊重和誠意。
在堅持原則的基礎上，用客戶喜歡的方式對待客戶。
站在客戶的立場思考問題，最終達到甚至超越客戶期望。
平衡好客戶需求和公司利益，尋求雙贏。
關注客戶需求，提供建議和資訊，幫助客戶成長。
2.團隊合作：
共享共擔，平凡人做非凡事。
樂於分享經驗和知識，教學相長。
以開放的心態聽取他人的意見；表達觀點時，直言有諱。
在工作中，群策群力，拾遺補闕；不是自己分內的工作，也不推諉。
決策前充分發表意見，決策後堅決執行。
有主人翁意識，積極參與，促進團隊建設。
3.擁抱變化：
迎接變化，勇於創新。
對於行業和公司的變化，認真思考並充分理解，積極接受。
對於變化對個人產生的影響，理性對待，充分溝通，誠意配合。
麵對變化，積極影響和帶動同事。
在工作中具備前瞻意識，不斷嚐試新方法、新思路。
即使變化後產生了挫折和失敗，也能重新調整，以更積極的心態擁抱下一次變化。
4.激情：
樂觀向上，永不言棄。
對公司、工作和同事充滿了熱愛。
以積極的心態麵對困難和挫折，不輕易放棄。
不斷自我激勵，自我完善，尋求突破。
不計得失，全身心投入。
始終以樂觀主義的精神影響同事和團隊。
5.誠信：
誠實正直，言出必踐。
胸懷坦蕩，對事不對人。
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言行一致，不受利益或壓力的影響。
勇於承認錯誤，敢於承擔責任。
不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人。
堅持原則，不隨意承諾或妥協。
6.敬業：
專業執著，精益求精。
今天的事情不推到明天；自己的事情不推給別人。
專注工作，做正確的事情。
在工作上以較小的投入獲得高效的產出。
以專業的態度，平常的心態對待每件事。
持續學習，不斷提升，今天的最好表現是明天的最低要求。
對“四項基本原則”和“三個代表”的闡釋
馬雲說：“無論如何，我希望大家記住阿裏巴巴的‘四項基本原則’和‘三個代表’。‘四項基本原則’的第一條是，唯一不變的是變化。我們在不斷的變化中求生存，在不斷的變化中求發展。如果發現公司沒有變化，公司一定有壓力，所以說，我希望告訴你們每一個人，看看你自己的成長，是否帶來變化，transformation也是變化。我們的網站，traffic，我們的revenue，各方麵是不是有變化，我們的服務的策略是不是有變化？我們要不斷地去適應這種變化，如果你覺得昨天贏的東西你今天還要希望這樣贏，很難了。一定要創新，變化中才能出創新，所以要學會在變化中求生存。第二，永遠不要把賺錢作為公司的第一目標。賺錢，它是個result，不要把賺錢作為我們的目標，否則我們都會很累。我們真正要做的是幫客戶創造價值，創造獨特的價值，與其他所有網站其他企業都不一樣，我們做的要比別人做得好。第三個，我們講‘三個代表’。第一必須代表客戶利益，第二必須代表員工利益，第三才是代表最廣大的股東利益。所以請記住，阿裏巴巴公司就是把客戶利益放在第一位，因為我們要走80年。80年中，誰支持我們錢？誰支撐我們往前走？就是客戶，就是社會。但是員工的利益也要記住，高度保證。接下來才是股東的利益，我們不希望把股東利益放在第一位。這個次序不能變。第四條，阿裏巴巴永不追求超額的利潤，不追求暴利。我們追求公平合理的利潤和收入。公司要追求公平合理，我們每個員工對自己的收入也要公平合理。因為人好了總是還想再好，但是我覺得公平合理才能有利於長遠。這就是我們的‘四項基本原則’和‘三個代表’，我希望大家能夠高度重視這些，這是我們公司最近訂下的能夠看到、站得住腳的東西。”
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”
中國的企業都會麵臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽。
——馬雲
自阿裏巴巴成立以來，基於阿裏巴巴價值觀體係的強大的企業文化已成為阿裏巴巴集團及其子公司的基石。對阿裏巴巴來講，有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富，阿裏巴巴正是在這種認識的高度中不斷地完善，並走向強大的。
從美國通用公司走出來的關明生加入阿裏巴巴出任coo後，他曾問過馬雲：“阿裏巴巴有沒有價值觀？”馬雲說：“有。”他又問“寫下來沒有”，馬雲說“沒寫過”。
從阿裏巴巴當時的情況來看，通過師徒製口口相傳，已經無法保持阿裏巴巴企業文化及其價值觀的統一和延續。何況是一群哈佛、耶魯的畢業生在聽一群杭州師範學院的畢業生講呢？在關明生的建議下，阿裏巴巴總結出了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。
這是阿裏巴巴第一次將自己的價值觀明確提出來，馬雲稱之為“獨孤九劍”。馬雲曾形象地比喻道：
中國的企業都會麵臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽。
這套價值觀總結出來以後，阿裏巴巴在全國各地的公司牆上都貼上了“獨孤九劍”。馬雲告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有別的話說。在這種環境下，阿裏巴巴擁有了一個良好的工作氛圍。
但是，關於馬雲所提出的“2002年贏利一塊錢”的目標究竟該如何實現呢？
當時，不給20%的迴扣根本沒人和你做生意。給迴扣的話，阿裏巴巴就能夠迅速做出營業額；倘若不給迴扣，“贏利一塊錢”根本就是空話。為此，阿裏巴巴特意安排了一整天的時間，針對這個話題進行討論。爭論之後，阿裏巴巴做出了重要決定：誰給客戶一分錢迴扣，不管他是誰，請他立刻離開。
正是這個當時不太起眼的決定，使得阿裏巴巴在中小企業裏麵特別受歡迎。阿裏巴巴做生意不給迴扣，而是把這些錢、這些精力更好地投入到拉更多買家、做更好的服務、開發更好的產品上。為了嚴肅“軍紀”，阿裏巴巴辭退了很多當時所謂優秀的銷售人員。
後來，阿裏巴巴還是如願贏利了。然而，就在全公司上下高興沒多久，一場災難突然降臨——“非典”。
2003年的一天上午，杭州市市長茅臨生考察了阿裏巴巴公司。然而，讓所有人都沒有想到的是，市長考察剛剛結束，阿裏巴巴的一名員工就被確診為“非典”病人。
當時，廣州本來已經被明確劃為疫區，但是阿裏巴巴承諾會和客戶參加廣交會，因此還是派了員工去參加廣交會。
麵對公司員工和他們親友的指責——“這樣的時候，為什麽還要派員工去廣州”，馬雲的解釋讓阿裏巴巴的員工對價值觀有了全新的理解：“我們已經承諾了客戶！”
此前，客戶、員工、股東三者的利益一直糾纏不清，比較而言，阿裏巴巴比較統一的認識是股東利益要次於客戶和員工，但客戶和員工的位次卻一直沒有弄清楚。通過“非典”，全體阿裏巴巴員工都明確了一個理念：在阿裏巴巴，客戶第一、員工第二。
事後，據馬雲迴憶，當時已經是幾百人規模的阿裏巴巴一下子從一個小型的公司迴到了一個團隊的時代，災難使可能存在的辦公室政治的萌芽，使人事之間必然出現的隔閡，因為被動的隔離、因為距離上的隔離反而消弭於無形了。
現任阿裏巴巴b2b公司人力資源副總裁的鄧康明加入阿裏巴巴後，第一刀就切向了“獨孤九劍”。他說：“這一套價值觀的描述，沒有完全展現出阿裏巴巴的個性。我們正在從幾百人變成幾千人，甚至未來有可能要擴大到數萬人，‘獨孤九劍’並不便於大麵積地推廣。”
要讓數千人琅琅上口，“獨孤九劍”必須簡單化。
經過與集團高層反複討論，鄧康明組織了一個300人規模的專題會議。與會人員除了集團高層，還包括各個層次的員工代表。
這次討論進行了整整一天，所有參會人員都談了價值觀實施中的個人感受……反反複複地，在鄧康明的引導下，議題漸漸向價值觀是不是可以改變，應該怎麽變轉移。會議結束時，“獨孤九劍”已經漸漸集中到了六個方向上。
經過一段時間的討論，馬雲最終拍板，原來的“獨孤九劍”精練成了“六脈神劍”：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。
對一個年輕的公司來說，空洞的說教並不能改變人的思想。改變人的思想，必須先改變人的行動。阿裏巴巴的“六脈神劍”就從改變員工的行動上麵入手，將每一條價值觀都細分出了五個行為指南。而這30項指標，就成為了價值觀考核的全部內容。
從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，不是簡單的數字遊戲，而是意味著阿裏巴巴的價值觀逐漸走向規範和標準化。
這種價值觀教育的結果使阿裏巴巴職業經理人能為了公司利益不計較個人得失。阿裏巴巴曾進行了一次機構上的大調整，牽扯到很多人事安排。這在跨國公司可能要經曆3～6個月的痛苦過程，在阿裏巴巴兩個月就完成了。簡單透明的企業文化起到了決定性的作用。
與一般企業隻不過是把口號掛在牆上不同，阿裏巴巴的價值觀是真真切切地落在實處的，因為在阿裏巴巴的考核體係中，個人業績的打分與價值觀的打分各占50%。也就是說，即使一個業務員擁有很好的業績，但是價值觀打分不達標，在阿裏巴巴依然會麵臨淘汰。
馬雲一直把價值觀的建設當成阿裏巴巴最重要的事：
外界看我們，是阿裏巴巴網站、淘寶網，但隻有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。
對一個員工業績的考核顯然更容易，價值觀聽起來就更虛無縹緲一些。但是阿裏巴巴還是有一些辦法把比較虛的價值觀用一些具體的方法做出衡量，比如把價值觀分解成30小條，每小條都對應相對的分值，采取遞進製，納入到考核之中。
盡管價值觀的打分占到考核的一半，但是在阿裏巴巴因為價值觀而被淘汰的員工並不多。“我們在招聘的環節中就在確認他的價值觀是否符合標準，否則對公司和員工都是不負責任的。”彭蕾說，“在招聘的時候我們會有一些問卷，來確認他的行為，以及做一些選擇、一些判斷的時候的想法。比如說我們會問他：‘你在某某公司期間，你最佩服的同事是誰？’如果直截了當地問他：‘你在那邊人緣好不好啊？’這個問題太直白，他可能會選擇對他最有利的一種迴答。但是我們會問他：‘當時跟你配合最好的人是誰，配合最不好的人是誰？’對於這些問題，他很難去掩飾他的真實想法。”
如今，隨著阿裏巴巴集團各個子公司的發展，在“六脈神劍”的基礎上，阿裏巴巴又開始形成了“阿裏橙”文化。橙核是共同的價值觀——“六脈神劍”；橙肉是各公司子文化；橙皮是各子文化豐富多彩的外顯形式。
從阿裏巴巴的各個階段的文化和戰略演化來看，馬雲逐漸開始走向成熟，阿裏巴巴的戰略思想也日漸清晰。
支付寶的“信用”
我們為每個年輕人，每個網上消費的人建立一套信用機製，你在網上買過什麽、賣過什麽都在這個信用機製內，信用積累是最值錢的，這給很多銀行做小企業貸款、個人消費貸款做了河大的保障。
——馬雲
2013年6月，餘額寶的上線讓人們再一次看到了馬雲的瘋狂。最初，人們以為它同支付寶的功能、性質一樣。但是，除了支付和轉出，它還能夠獲得收益，而這才是餘額寶最吸引人的地方。它是支付寶的一項餘額增值業務，但實質卻是一種貨幣基金，也就是說風險是必然存在的。可即便這樣，截止到該月月底，餘額寶的累計用戶已達到251.56萬，轉入的資金也突破了66億元。
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如今，很多人通過餘額寶獲取收益。一直以來，餘額寶以高額收益吸引著眾多用戶。然而，從上線至今，餘額寶也經曆了諸多非議，比如風險糾紛、取締事件等。
2014年2月，餘額寶因係統升級而再次引發了一場小風波。用戶們在查驗收益的時候，被“暫無收益”四個字給驚到了。於是，第二天，“是不是馬雲睡著了”這樣的新聞字眼便隨處可見。不過，還好是虛驚一場。係統升級過後，用戶們在第二日15點之前便查到了收益。
其實，餘額寶的爭議一直都沒有停止，但它至今仍未被“取締”，而用戶量也不見下降。可見，人們對它還是充滿了信心和信任的。那麽，餘額寶究竟是如何俘獲人心的呢？難道就隻是因為那伴著高風險的高額收益嗎？其實，這不是餘額寶自身的成功，在很大程度上來說，這是支付寶為其開創出的局麵。
雖然在任何中國企業內部，無論成文還是不成文，總要在自己的企業文化中加入誠信與信任的元素，但是這究竟是一種烏托邦式縹緲的理想，還是管理者間虛無的承諾，實在難說。
但在支付寶，“信用”在其企業內部的位置已經開始在轉變，已經從價值觀開始向方法論進行滲透，更多地融入到企業的管理工具中去，成為企業管理中核心的價值觀準則。
2004年至2008年，支付寶在短短的四年之內，從無到有，從隻有幾名員工到一個擁有六百多人的團隊，其信仰的企業文化也進行了幾次升級。
支付寶作為針對淘寶網開發的一個電子支付平台，馬雲讓這個團隊“三年之內不用考慮盈利問題”，對支付寶來說主要考核指標在於安全。作為一個涉及用戶金錢的支付工具，取得用戶安全方麵的信任尤為重要。於是，支付寶確立自己的“手印文化”——在支付寶工作滿一年的員工，都可以在一塊盾牌上摁上自己的手印，並寫下自己對公司的感言掛在牆上。盾牌上的手印意味著對客戶交易安全的承諾。與其說“手印文化”是支付寶的企業文化，倒不如說這是支付寶員工的成人禮，手印文化對於員工責任感、以消費者安全為導向的具體業務形態，具有極強的個體指導意義，但是卻不能承擔對於員工與團隊的激勵作用。
於是，支付寶又擁有了一種“裸奔計劃”。當一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，該項目的負責人會隻穿一條短褲鑽桌子，在公司樓內跑上一圈。公司管理層把“裸奔”當成一劑團隊融合的良藥，下屬員工把完成項目後可以正大光明、開開心心地驅動項目負責人“裸奔”當成對自己的犒勞。“裸奔計劃”不但縱向融合了團隊，還調動了團隊成員的積極性，然而當企業越來越大，橫亙在橫向部門間的隔閡以及製約效率提升的溝通流程，也愈發暴露出來。
從2007年開始，支付寶開始引進一種“家族管理”。所謂家族管理，其實更接近一種遊戲，來自西方企業中團隊文化建設的無邊界管理，將不同部門、不同崗位的員工從公司體製中打散，再裝入不同的家族中，通過遊玩、娛樂等活動來增進部門與部門間、員工與員工間的溝通與交流。
支付寶的家族管理采取抽簽分配製，所有的部門、所有的員工抽下來，然後采取抽簽搭配的方式，組成一個四五十人的家族。在公司體製中身處領導崗位的人，在家族中除了負責審批費用、提供經費，基本上不再扮演“領導”角色，而家族中的爸爸媽媽、賬房先生、腐敗官、大爸、小爸、大媽、小媽以及宣傳委員、文藝委員大多是家族成員公平推選產生。
每個家族都會組織活動，推廣家族的品牌，在公司的內部推廣品牌，通過這樣一個東西，能夠把家族組合起來。
家族管理其實是一種遊戲，然而遊戲的表象下又切準了管理上的要害。家族管理既是支付寶公司“手印文化”、“裸奔計劃”的延續，又突破了前者所不能解決的管理瓶頸。
首先，家族管理打破了員工與管理層的隔閡，讓更多的人也能夠參與到公司管理上來。在大部分企業中，隻有管理者領導員工，而員工是沒有辦法領導管理者的，但是在家族裏麵就讓最普通的人做爸爸媽媽，讓他們來領導管理層，這是一種遊戲。通過家族管理，在常規管理體製之外，使基層員工有機會參與管理，使企業管理的正常序列，也得到了良好的潤滑與磨合。
其次，家族管理可以打破橫向部門之間的隔閡。垂直管理的管理架構，即使有意識地去扁平化，也很難提升部門與部門之間的磨合效率。把部門和部門之間打通，讓更多人跟人之間能夠更加熟悉，便於大家了解、溝通，以及通過家族的關係在部門間尋找資源。比如銷售部做一個開發項目，需要其他部門的配合，但是正常流程非常長，而通過家族配套以後，這個項目的產品經理就可以通過在家族內部找資源，實際上這是提升效率的手段。在傳統的管理體製中，你可能需要從下往上，然後再從上往下，這樣翻過一座山下來，工作的效率就打了很大的折扣，而如果在不違反相關技術流程的前提下，打一個隧道直達對麵，則會很快。
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再次，家族管理可以創造一種快樂和諧的團隊氛圍，支付寶的員工比較普遍的一個共性是用放鬆的心態來工作。支付寶員工將家族管理當作一種寬鬆的跨部門間的了解渠道，用放鬆的心態麵對工作，工作的時候會更投入。
此外，家族管理可以使管理者們通過角色扮演深入到基層員工中去，了解符合企業發展的企業需求和員工需求。比如，對於客服人員的工作，很多不了解客服內容的人，總認為客服人員隻是簡單地接電話，解答的問題也總能歸結到相關的幾類。但是通過家族的相互溝通才發現客服不是這麽簡單的事，所以他們建議幾個高管做了一天的客服：接電話。最後發現實在做不來，要在電腦上同時開七八個窗口，要去向用戶解釋一些千奇百怪的問題，真的很難。此後，大家對客服的設定以及理解都做了調整。
無論是“手印”、“裸奔”，還是“家族管理”，支付寶的企業文化中，最核心的部分就是“信任”。對於經曆同甘苦共患難的老員工而言，信任自然可以潛移默化，然而對於不斷融入的新鮮血液，信任的火炬又該如何傳遞？
支付寶的信任文化在新員工的聘用及考核方麵，也有著非常明顯的獨特價值取向。支付寶選擇人才的標準中，學曆與經曆往往並不十分重要，甚至連能力都排在應聘人員的誠信度之後。支付寶麵試新員工時有一個小細節，仔細詢問麵試者有無博客，有博客會不會公開，如果有則會把地址記錄下來，由hr專人訪問博客，了解應聘者平時表現和麵試時的表現是否一致，來考證其誠信度。
支付寶曾經發生過一次新人招聘的“霸王麵”事件，頗能說明支付寶對於應聘者的誠信度價值取向。有一個女孩，最開始是沒有麵試的機會的，但是她闖進來直接跟hr說：“我是陪同學來麵試的，求求你給我一個麵試的機會。”然後哭起來。於是，hr便給了她一個麵試機會，在並不違背麵試標準的情況下，這個女孩通過了麵試。這個女孩通過麵試以後，揚揚得意，在自己博客上披露自己“霸王麵”的經過：本來沒有麵試機會，如何扮可憐，然後如何騙得麵試機會，結果在支付寶麵試很成功，跟網友分享。結果，這個博客被支付寶的hr總監看到了，當即在博客上留言告知，支付寶需要講誠信，支付寶要找的是誠信員工，認為她的行為不符合支付寶價值觀中“誠信”這一條。最後，支付寶沒有錄用她，並且通知阿裏巴巴其他子公司也不要錄用。
這事鬧得特別大，後來有些學生站在女孩這邊，覺得麵試很艱難，能有機會挺不容易。但是很多工作後的人，都會站在支付寶這邊。“這種事情確實對企業傷害特別大，我們不希望有不講誠信的人。因為這樣的人到我們公司裏麵，很難跟我們公司其他員工相互融合信任，可能會欺騙別人。尤其支付寶是第三方支付平台，我們企業對信任的要求是特別強的，可以欺騙hr，我們會認為她也可能會欺騙支付寶的客戶。”對於“霸王麵”事件，支付寶總裁助理孫權非常認同這種做法。
還有一個類似的例子，也說明了支付寶對於應聘者誠信度的堅定立場。有一個工程師到支付寶應聘，公司大概已經確定錄取了，並且把薪水合同之類的材料給他了。他卻跑到網上曬工資，說支付寶給他一個月多少多少工資，百度和騰訊又給他多少多少工資，問大家他應該去哪裏。後來也是被hr發現了，同樣也沒有錄取。他曬工資本身也無可厚非，隻要曬出真實的工資，但hr發現他曬出的工資是假的，就覺得他做人不誠信，而這種人在支付寶的價值觀中，是不能容忍的。
支付寶本身的企業文化，在短短幾年間也由“誠信”到“信任”，由“信任”再到“信用”，進行了幾輪進化，“信用”在支付寶公司內部已經開始由文化向管理的滲透。
我們知道，企業文化作為一種意識形態產物，反映的是企業精神與價值觀，擁有寬泛的約束性。如今，“信用”在支付寶企業內部的位置已經開始在轉變，正在進行價值觀到方法論的滲透，開始更多地融入到企業的管理工具中去，成為企業管理中核心的價值觀準則。
延伸閱讀永遠講真話
今天我特別榮幸，也特別感動。我坐在上麵思考，盡管我和大家一樣，第一天新生開學，老師講的，書記講的，校長講的，前麵的所有學生講的，我們聽聽熱鬧，相信的隻能(有)10%(聽到這句話，所有學生都笑了)。所有的年輕人都會這麽想，(但)走過以後，你迴過來看，這些是對的。
有的時候，人生就是去犯錯誤，就是去嚐試。如果大家沒有去嚐試過，你永遠覺得這是聒噪。剛才我們俞師姐講的話，我最有感觸。她講了很多我們過去做的，我一會兒想和大家分享我們未來應該做什麽。
我覺得你們特別有眼光，剛剛老師說了，杭師大是一個魅力很強的學校，具備未來的戰略眼光。它主要來自我們有這麽多有魅力的學生，有眼光的年輕人選擇了杭師大。我深信不疑地相信，杭師大是全世界最好的學校。
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我沒有必要拍大家的馬屁，我也不想把自己抬得太高。但是我確實去過任何大學，哈佛也好，mit(麻省理工學院)也好，或者北大、清華，不管與任何人，我都以杭師大為驕傲。我一直說這是最好的學校。因為，好與不好很多時候不是別人怎麽看，是你自己怎麽信的。如果你覺得自己不好，你就沒有好的機會。如果你覺得好，你不斷就有好機會。
杭師大跟北大、清華比，在世俗眼光裏是有距離，但是正因為有距離才給了我們機會。假如我當年考進了北大，就不是我馬雲了。因為杭師大才給了我這樣的機會。
人生不是你獲得了什麽，而是你經曆了什麽
我自己也想，今天這個開學典禮不是為了慶祝我們曾經誕生了多少學友，而是，我們希望創造出更多、更好的學友。而這些學友就來自這裏，就坐在下麵。因為你信，你才有機會；如果你不信，你一點機會都沒有。
大家在學校裏會學到很多知識，我相信，學校裏那麽多知識，真正畢業後所用不多，但學校的經曆給了我們很多。人生不是你學到了什麽，不是你獲得了什麽，而是你經曆了什麽。大學四年可能是我們人生中最美好的，但也是最痛苦的，因為每天忙著考試。
我到前幾年還做夢，老師又要考試了。有時醒過來想，我今天終於不是學生了。很美好，但是一定帶著痛苦。真正的幸福一定是和眼淚、歡笑、汗水結合在一起的。如果你在杭師大四年沒有眼淚，沒有歡笑，沒有汗水，我相信你不會成功。
同時，我也在想，什麽是成功？成功的成是成就自己，功，功德天下。你隻有成就了自己，幫助了別人，你才會有真正成功的感覺。所以大家想著自己的時候也想想將來，自己能給別人做些什麽事。
有三件事情是我必須告訴兒子的。你們大概和我孩子年齡差不多，比我的孩子大一點。我兒子生日時，我給他寫了一封email。老爸給兒子寫信總有點奇怪，但我覺得三個事情我是必須告訴他的。
第一，永遠用樂觀的眼光看待這個世界。
在這個社會上，你永遠會鬱悶，一定會鬱悶，一定會痛苦，一定會沮喪，一定會覺得這個不爽、那個不爽。不僅你們這麽覺得，人類社會幾千年以來幾乎每個人都鬱悶過，每個人都痛苦過，每個人都難過過。但是，人類社會永遠是一代勝過一代。在座的你們一定會勝過我們，一定會勝過所有的院長們，這是我們的希望。不管發生什麽事情，要相信明天會更美好。
這世界上會有很多不滿的事情，不爽的事情，你改變不了多少。改變自己，才能改變未來。
給大家講個例子：前段時間日本地震，雲南剛好也地震。我們公司決定捐給日本多少錢，雲南多少錢。結果很多同事說我們幹嘛捐給日本，我們為什麽不捐給自己的國家，很多人提出了抗議。我寫了迴信，我認為，你捐是對，不捐也是對的，但是你自己不捐不讓別人捐，那是錯的。今天任何一個災區不會因為你的捐款發生改變，但是你捐了錢是因為你發生了改變，這世界才會發生改變。不管外麵多麽麻煩，你改變了，世界才會改變。
第二，我希望大家永遠用自己的腦袋思考。
腦袋是來給自己用的，不要東說好就說東，西說好就說西。永遠用自己的腦袋獨立思考，用自己的獨立眼光去看待任何問題。任何人要去的時候，停一下，其實不差兩秒鍾；任何人反對時，也停一下思考，也不缺這兩秒鍾。永遠用自己的腦袋，永遠保持今天一樣，一種新生所具備的充滿好奇的眼光，看待這個世界，看待邊上的人。
永遠記得用欣賞的眼光看別人，用欣賞的眼光看自己。隻有懂得用欣賞眼光看待別人的人，他才會有成就感。永遠要用欣賞的眼光看自己。我一直給別人的建議是：假如你畢業於名校，請用欣賞的眼光看別人；假如你畢業於一個普通的學校，請用欣賞的眼光看自己。因為隻有這樣我們才能走過一步一步的難關。永遠保持好奇的心，到了80歲、90歲，你也好奇那女孩長得挺漂亮，那就對了。
第三，永遠講真話。
真話是最難講也最容易講。真話永遠聽起來不爽，但是它又是最爽的。所以學弟學妹們，我們在四年的學習過程中，enjoy your life(享受你的人生)。同時，樂觀、獨特並且講真話。我相信隻有這麽走，我們人生才是豐滿的。
最後，希望四年開開心心。過了四年，你一定會後悔的，當年沒那麽開心。因為我現在走過籃球場時，我在想那時候我怎麽沒練好籃球。很多東西，失去了才知道它的珍貴。永遠把自己在校園的四年，玩得最爽，讀書讀得最爽，朋友交得最爽，過好每一天。