|第十六章|
這樣說話激發下屬的幹勁
關心下屬，多點人情味
領導者在管理中要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發工作的積極性。
有的領導剛上任就開始對團隊進行改革，開了一些老員工，提拔一些新員工。這樣的做法表麵上可以調動員工的積極性，但是卻也給這些被提拔的新員工一個心理暗示：這些老員工之所以被開了，是因為他們如今已經被領導壓榨完了，現在終於被公司拋棄了。試想哪個有誌向的人會甘願這種待遇呢？而一旦你的下屬有了這樣的心理，就意味著你的團隊戰鬥力將降低。
還有些新上任的領導為了短時間內能出好的成績，開始讓員工不停地加班。要知道，人不是機器，即使是機器也是需要時間休息的，更何況你才剛上任，誰願意犧牲自己的寶貴時間來成就你的好大喜功之心呢？
征服你的下屬其實很簡單，你可以嚐試著從改變他們的午餐開始。目前，很多公司的午餐都是從外麵定做的盒飯，這種午餐不僅不能保障員工的基本營養，還會降低其工作效率。日本的職業心理培訓師發現，糟糕的公司盒飯將大大降低上班族在下午四點後的忍耐能力。也就是說如果你的午餐質量不高，那麽員工則會出現下午沒有積極性的現象。特別是每天都吃一樣的午餐，會很大程度上降低員工工作的積極性。心理培訓師建議從辦公室走出去，不要每天都在同一個餐廳用餐，換一個環境，到拉麵店、風味小吃店和糕餅茶食店去。或者找小時工來親自為員工做飯也未嚐不可。不僅衛生，又能保障營養。再或者等一項大的項目完成後，喊上下屬一起出去聚餐也是拉近感情的很好方法。一旦你改變了員工的午餐方式，那麽你很快就會發現，你的下屬對返工、加班、失意的抗挫能力和忍耐力，都增強了，無形中也促進了工作。
要懂得使你的下屬向你靠近，沒有領導者對下屬的真正關心，也就不可能出現下屬對公司集體的真正忠誠。現代的公司文化要求加強公司全體人員的一體化意識和共存共榮的觀念，而這種公司文化的建立在很大程度上依賴領導者和公司員工的情感交流。這種情感交流所形成的牢固紐帶，不是金錢財物可以比擬和替代的。關心下屬，下屬才會吐露自己的肺腑之言，領導才能聽到正確的反饋意見，才能做到耳聰目明、言路暢通，才能集思廣益，汲取群體的智慧。
得人心者得天下，企業家與員工的關係是魚水的關係，企業家是離不開員工的，因此，企業家一定要在企業內部搞好與員工的關係，增強企業的凝聚力。
華人首富李嘉誠曾說：“雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的錢，已經多過員工很多，所以我事事總不忘提醒自己，要多為員工考慮，讓他們得到應得的利益。”這也許是每一位領導都應該持有的待人之道。
激發鬥誌，調動工作熱情
人都是有自尊心的，通常自尊心強者都是較難應付的，若想使他樂意接受一項複雜且不易為一般人接受的工作時，最好的方法是觸及到他的自尊心，向他提出挑戰。
辛辛監獄，西方最惡名昭彰的一座監獄，缺失了一名管理人員。紐約州州長艾爾·史密斯需要一個強人來管理辛辛監獄。但是，找誰呢？他派人把新漢普頓的劉易士·路易斯請來。
當劉易士站在他麵前的時候，他愉快地說：“你去主持辛辛監獄如何？他們那需要一個有經驗的人。”
劉易士非常為難。他深知辛辛監獄的情況。這是一個政治性的職位，是政敵最理想的攻擊目標。典獄長來了又走——其中有一個隻幹了三個星期。他必須考慮他的前途。這是否值得冒險？
史密斯看到他猶豫不決，於是往椅背上一靠，露出笑容。“年輕人，”他說，“我不責備你嚇成這樣子。這不是個容易應付的地方，它需要一個大人物到那邊去坐鎮。”就這麽一句話，劉易士去了辛辛監獄，並且待下去。他一直沒離開，成了當代最著名的典獄長。
他的著作《辛辛二萬年》，賣了數十萬冊。他曾在電台裏廣播由他管理的監獄的生活，這些故事被改編成十幾部電影。而他的罪犯“人性化”管理的措施，給監獄管理曆史帶來了奇跡式的改變。
劉易士為什麽這麽爽快地就接受這份艱巨的任務？因為史密斯的那句“我不責備你嚇成這樣子。這不是個容易應付的地方，它需要一個大人物到那邊去坐鎮。”這句話點明了這項任務的艱巨性，也激發了劉易士的挑戰欲。
應該說，在困難麵前，人人都會有畏懼心理。不過，困難在激發人們的恐懼心理的同時，往往也會激發人們的挑戰欲。
幾乎每個人都有挑戰自身潛力的渴望。對成功懷有強烈渴望的人尤其如此。他們渴望挑戰困難，以此來超越自己，證明自己。對於這樣的人，你越是表明某事難幹，他越有可能去幹。
比如，對你的下屬，你告知他某項工作難度很大，沒有一年的時間是完不成的。他可能心裏已經在想：是不是太小看我了，我偏要試試，把時間控製在10個月內！結果，他真的10個月不到，就順利完成了項目。
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你有求於人，告訴對方，你所求之事不是一般人所能辦成的。可能不用你催促，他早已在你限定的時間內把事情辦妥了。見到你，他或許會一臉得意：“你不是說很難辦嗎，我看沒有你說的那麽可怕。”你也笑，笑他中了計，把事給辦成了。
在體育場上，人們的這一心理體現得尤為明顯。
一個運動員，羽翼未豐，先給自己樹立一個趕超對象。可教練對他說，“要想趕上xx不容易，要想超過xx幾乎不可能”。結果，他偏不信邪，不僅趕上了對方，還超過了對方。
一個運動員，在該項目排名第一，但仍不罷休。為什麽？因為他還有自己這個強大的對手需要挑戰，今年挑戰自己去年的紀錄，明年挑戰自己今年的紀錄，永無止境。但也正是這種挑戰精神，世上才有了無數的“破紀錄”。
也因為有了挑戰的欲望，人類創造了一個又一個的奇跡。
當然，不同的人在困難麵前的表現是不一樣的。哪些人更可能有挑戰的欲望呢？
如果你在玩遊戲，周圍的人也想玩，你告訴他（她），這遊戲很難玩，通常一上手就死。他（她）的反應可能有兩種：
第一種，“難？那就算了。”第二種，“難？我不怕，越難我越想玩，那才叫刺激！”
第二種人是更有挑戰欲望的人，一般而論，人多半有進取心、好奇心、好勝心和勇敢、樂觀、勇於冒險、敢於承擔的良好品質。喜歡挑戰困難、挑戰自我的人，如果給他安排一些沒有挑戰性的工作，他的挑戰欲得不到滿足，他的積極性也不會很高。如果給他安排一些困難的工作，反而能激發他的鬥誌，調動他的工作熱情。
所以當你需要他人去做某一件事情的時候，最好就是用困難去激勵他。
貶低刺激，請將不如激將
請將不如激將。激將法是一種擾亂對方的心理從而達到說服人目的的語言技巧。在使用激將法時，常常能夠使被說服者感情衝動，從而打亂他的思維方式，做出一些在平常情況下不會做出的事情；激將法還可以激起對方的憤怒、自尊心、嫉妒心以及羞恥感等，在這種情況下，處於激動之中的對象便已上了激將者的當。
激將法可以直接刺激，也可以間接刺激。但是直接刺激過於明顯，很容易暴露出自己的真實意圖，而間接刺激則可以在悄無聲息之中將事情完美地解決。間接刺激對方，即運用當事人身邊的其他人去影響對方，通常人們用得比較多的是間接刺激法。
有些自以為是的人，常常想在全世界麵前顯示出他的與眾不同和優勢。麵對這樣的人，與其發生正麵衝突，還不如故意冷落他，將其“束之高閣”，對他的光芒視而不見，讓他引以為傲的優勢受到抑製。這種天生具有優越感的人是很難接受這種現實的，所以情緒失控也是預想之內的事情。
人的自尊心一旦受到強烈的打擊或是傷害，往往會有一種強烈而短暫的情緒爆發，處在這種情緒狀態下的人，往往不能客觀、全麵地分析問題，所以常常被對手所利用。
在人際交往中，適當地刺激一下對方，往往很容易讓當事人改變或是動搖原來的立場和態度。這是因為，激將法常常帶有一些貶損之意，一旦你給對方戴上不公正的帽子，自然會激起對方極力維護其良好形象的欲望，從而用實際行動或是言語表明自己的立場，自動自覺地依你的思路行事。
某公司下屬部門的銷量排行一直在末位，嚴重拖了此地區銷量的後腿。雖然該部門負責人對員工軟硬兼施，可是員工的積極性依然不是很高。於是，經理找來部門負責人，讓他把其他單位的銷售額曲線圖放大一倍張貼在單位顯眼處。在部門負責人照做後的第一天，員工們就看到了那幅巨圖，受到很大刺激，結果他們當天就積極地投入到工作中。後來，他們當月的銷售額果然有所上升。
激將法不失為求人辦事時的一種策略，它往往會讓對方主動地去幫助你把事情做成、做好。在求人時故意把事情的難度加大，也是為了讓他人產生“你覺得他很難辦成這事”的感覺。
《三國演義》裏，在馬超率兵攻打葭萌關時，諸葛亮知道馬超能力超群，也明白軍中隻有張飛和趙雲可以與馬超抗衡，但是當張飛聽說馬超要進攻而前來請求出戰時，諸葛亮卻當做沒聽到，並且對劉備說：“馬超智勇雙全，無人可敵，除非往荊州喚雲長來，方能對敵。”張飛聽完就急了：“軍師為什麽小瞧我？我曾單獨抗拒曹操百萬大軍，難道還怕馬超這個匹夫？”“馬超英勇無比，天下的人都知道，他渭橋六戰，把曹操殺得割須棄袍，差一點喪命，絕非等閑之輩，就是雲長來了也未必能戰勝他。”諸葛亮繼續激他。張飛氣憤到極點：“我今天就去，如戰勝不了馬超，甘願受罰！”諸葛亮見張飛已經被“激”起來，就順水推舟說：“既然你肯立軍令狀，便可讓你會他一會。”正是諸葛亮“小看”張飛對其進行刺激，張飛才會有後來的英勇表現。
沒有人願意服輸，向對方表明事情很難辦，因為人的好勝心的緣故，反而會促使對方下定決心去做，而且會把事情做得更好。讓人辦事巧妙地運用這種方法，有時會比正麵的誇獎更容易達到目的。
平易近人，體現親和力
領導者平時待人和藹可親，平易近人，時時體貼關懷員工，讓員工感受到貼心的關懷和溫暖，就會與員工之間形成十分融洽的關係，贏得員工的傾情奉獻，迴報以忠誠和效益。
語言對維護領導者的形象，樹立領導者的威信有著重要作用。如何用自己的語言來贏得足夠的威信是個人語言藝術的一個關鍵問題。
瑪麗·凱公司是一家知名的化妝品公司。為了擴大自己公司產品的影響，瑪麗·凱女士自己用的化妝品都是由本公司所生產的，並且她建議公司職員不要使用其他公司的化妝品。因為，她不能理解凱迪拉克轎車的推銷員開著福特轎車四處遊說，以及人壽保險公司的經理自己不參加人壽的保險。那麽，她又是如何同職員交流這一想法的呢？
有一次，瑪麗·凱發現一位經理正在使用另外一家公司生產的粉盒及唇膏。她借機走到那位經理桌旁，微笑地說道：“老天爺，你在幹嗎？你不會是在我們公司裏使用別的公司的產品吧？”她的口氣十分輕鬆，臉上洋溢著微笑。聽完後，那位經理的臉微微地紅了。幾天後，瑪麗·凱送給那位經理一套公司的口紅和眼影膏，並對她說：“如果在使用過程中覺得有什麽不適，歡迎你及時告訴我。先謝謝你了。”再後來，公司所有的新老員工都有了一整套本公司生產的適合自己的化妝品和護膚品。瑪麗·凱女士親自作了詳細的使用示範。她還告訴員工，以後員工在購買公司的化妝品時可以享受打折優惠。
瑪麗·凱親和的態度，友善的口語表達，使她自然而然地與員工打成一片，成功地灌輸了她的正確的經營理念。
具有親和力的說話方式，其優點是易於消減人與人之間的隔膜，進而使傳達者有效地把自己的思想傳遞給被傳達者。
如果把我們所要表達給別人的思想比作佳肴的話，那麽我們可以把親和力比作盛裝佳肴的器具。如果這器具是髒兮兮且令人討厭的，恐怕不會有人願意品嚐盛在其中的佳肴吧？
某廠麵向社會招聘廠長。在招聘會上，三位投標人講述自己的治廠方案，代表們不斷提問，投標人當場答辯。其中一個女幹部一舉中標，榮任廠長。我們可以看一下她是如何通過施展親和力在王位投標人中脫穎而出的。
問：“你是個外行，靠什麽治廠，怎樣調動起大家的積極性？”
答：“論管理企業我並不認為自己是外行，何況我們廠還有那麽多懂管理的幹部和技術高明的老工人，有許多朝氣蓬勃、勇於上進的年輕人。如果我上任的話，會把老師傅請迴來，把年輕人的工作、學習和生活都安排好，讓每個人都幹得有勁，玩得舒暢，把工廠當成自己的家。”
問：“咱們廠不景氣，去年一年沒發獎金，如果我要求調走，你上任後能放我走嗎？”
答：“你要求調走，是因為工廠辦得不好，如果把工廠辦好了，我相信你就不走了。如果你選我當廠長，我先請你留下看半年有無起色再說。”
話音剛落，全場立即響起了掌聲。
問：“現在正議論機構和人員精簡，你來了以後要減多少人？”
答：“調整幹部結構是大勢所趨，現在科室的幹部顯得人多，原因是事少，如果事情多了，人手就不夠了。我來以後，第一目的不是減人，而是擴大業務、發展事業……”
問：“我是一名女工，現在懷孕7個多月了，還讓我在車間裏站著幹活，你說這合理嗎？”
答：“我也是女人，也懷孕生過孩子，知道哪個合理，哪個不合理，合理的要堅持，不合理的一定改正。”
女工們立即活躍了起來。有的激動地說：“我們大多是女工，真需要一位體貼、關心我們女同胞疾苦的廠長啊！”
這個故事進一步向我們展示了親和力的現實意義，也告訴我們親和力不是巴結和獻媚，它更是一種心與心的平等交流和互惠。
放下架子，不拿腔拿調
作為領導者，應當去除官僚主義風氣，放低姿態，與員工談話時顯示出親切、平等的風格。這樣才會滿足員工的自尊心理需求，受到員工的歡迎，便於工作的順利開展。
我們經常會聽到這樣的議論：
“嗨！我們這個單位的領導，官雖然隻有芝麻粒大，架子擺得倒不小。哼，他越是這樣子，我們就越懶得理他！”
“你們單位的領導講起話來怎麽是那個樣子，拿腔拿調的，真讓人受不了！”
對於言行舉止愛擺架子的領導，人們很不喜歡，但現實中卻不乏這類領導。這些領導與領導之間關係難處，而且領導與被領導者之間關係也難處。愛擺架子的領導表現為：
（1）和普通群眾保持一定距離。他們平時總是緊繃著麵孔，輕易不下基層，輕易不接觸群眾，把和群眾開玩笑、打成一片看成是有損領導威信的事。有時在現場就能了解的問題，卻總是安排他人到辦公室來向他匯報，問東問西，還不時提些問題，以顯示自己的氣度和水平。
（2）認為自己比別人高明。領導之所以能成為領導，就是在某些方麵比別人高明一些。但是，愛擺架子的領導卻將這一點過分絕對化了。不是認為自己高明一點，而是認為自己要高明得多；不是認為自己在某個方麵要高明，而是在所有的方麵都高明，這種缺少自知之明的心理所產生的結果，往往適得其反。
劉備為給關羽、張飛報仇，興百萬之師去討伐東吳，孫權從闞澤言，起用陸遜為主將，統率三軍抗劉。消息傳來，劉備問陸遜是誰？馬良迴答說是東吳一位書生，年輕有為，襲荊州便是他的計策。劉備大怒，非要擒殺陸遜為關羽、張飛報仇。馬良勸諫道，陸遜有周瑜之才，不敢輕敵。劉備卻嗤笑道：“朕用兵老矣，豈不如一黃口孺子耶！”用兵打仗之道，注重的是誰能把握戰機，深諳謀略，與年齡無關。劉備自稱“朕用兵老矣”，誇口自己經曆的戰爭多，謀略周全，這是不切實際的狂言。“豈不如一黃口孺子耶！”他嘲諷陸遜是乳臭未幹的小毛孩，看不起陸遜，這是輕敵的思想，是未戰先敗了一陣。後來，陸遜用計火燒連營八百裏，令劉備吃了大敗仗。
劉備打敗仗的教訓啟示人們，領導在考慮問題時，不能把自己的身份擺進去。按自己的職務看問題，就會少了客觀性，多了盲目性，這樣考慮問題就不周全，處理問題就會產生誤差，脫離實際，造成損失。劉備說“朕用兵老矣，豈不如一黃口孺子耶”，這句話聯起來，還歸結於他愛擺領導的架子，因此釀成千古遺恨。
為什麽有的領導愛擺架子呢？這是由於在一些人的內心深處，形成了濃厚的等級觀念，將人分為上、中、下幾等，覺得官當得越大，似乎就越是高人一等。這些人一旦當了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地顯示出比別人高出一等的樣子來。
從樹立領導的威信方麵來說，那些憑借本人的真才實學、高超的業務水平和工作能力，與眾人建立密切的感情關係的領導，其威信無疑會更大。而那些借領導的資曆、官職的大小，說話常擺出一副官樣的領導，其威信實則更小，容易成為孤家寡人。
過分突出自我，藐視他人的存在，嚴重脫離群眾基礎，這不是現代領導的做派。作為一名現代領導人，還是少擺架子為好。
用商量的口氣下達指令
當一個人受到他人的強製時，心理上會很自然地產生反抗，同樣的事，自願去做和受到強製去做，效果會相差很遠。而且，被強製去做心中總是很不情願。因此，要想讓下屬按照你的建議去做，應盡量多用商量的口氣。
領導的職責不僅是讓屬下服從，而且要知人善任，使他們能夠更好地完成指令。
下級對上級領導布置的任務和下達的命令，總是能夠比較認真負責地完成。但是也會發生這種情況：主管領導布置完工作，下級迅速地迴答“我懂了”，領導為此感到很安心。但事實上下級並沒有真正著手去做，下次領導追問時又令領導感到非常傷腦筋。
如果你是領導，怎樣對待這樣的下級？
領導對於下級所說的“我懂了”，應該準確地弄清它的含義，並準備應付的具體措施，通常以下幾種情況值得領導注意與借鑒。
第一，有些下級迴答所說的“我懂了”，作為領導應該準確地弄清它的含義，選擇是否要大膽地讓他放手展開工作。這個判斷建立在平時，注意觀察下級的性格，了解下級的心理和語言習慣的基礎之上。
第二，有些下級漫不經心，不考慮後果，隻因為當時領導過問便隨便迴答。到了真正工作時，才發現力所不能及，難以應付而後悔莫及，最終沒有著手去做。
對於這種下級，領導必須給予明確的指令和命令，並嚴格限定期限，在期限之前嚴加督促，適當給予一些必要的幫助及鼓勵，使他能較好地完成工作任務。
第三，有些情況下，下級會用抗拒的口吻說“我懂了”，語氣響亮，態度倔強，似乎在駁斥領導的指示方法和內容有問題，因此自己很不服氣。甚至平時對領導尊敬、服從的下級也會這樣做。
這時領導就應該反省一下自己的命令和指示是否有問題了。自己是否考慮不周，武斷地下了指示，部下才如此抗拒？如果是這種情況，部下即使沒有著手去做領導布置的工作，也不能過於責備他了。
領導下命令給下級時，也應該考慮下級的心理，一廂情願地下命令，容易招致下級的反感和反抗。
比權威和壓服更好的辦法是使下級心悅誠服，體諒領導的苦心。
做領導的發布命令不可能事事都如下級的意，使下級非常樂意主動去做，有些命令下級不願意執行，有些工作下級不願意去幹，這就需要領導有說服能力，勸說下級去幹他所不願意幹的工作。
先來談談怎樣說服下級幹他所不願意幹的工作。首先，讓下級感覺到領導讓其幹這份工作的信賴和誠意，但命令是命令，不能用乞求的口氣來求他幹，而應用堅決的態度、堅定的口氣來下達指示。其次，適當地提示下級正確的做法，給予適當的照顧和關心，使下級即使為了報答你的關懷，也要幹好這項工作。
同上麵所說的相反情況是，遇到棘手的複雜工作而吩咐下級去幹時，以勸服和協商為主。因為下級本來就為自己能否勝任這一工作而惴惴不安，如果采用高壓手段，下級會更恐慌：“萬一幹不了或幹壞了，領導會怎麽處置我呢？還是拒絕算了！”或者下級因為工作妨礙到個人的休息和正常生活而不願幹，領導也不能以權力威脅於他或幹脆就放棄了。
這時候改變一下方式，用商量的口氣要求對方完成某項棘手的任務，部下也許能心甘情願，將工作做得更好。
當你要下級遵照你的意思去做事情時，最好是用商量的口氣。不要說我要你這樣或那樣去做，而是用商量的口氣說道：“你看這樣做好不好呢？”比如你要你的秘書寫一封信，把大意講了以後，可以再問一下：“你看這樣寫是不是妥當？”如果有要修改的地方，可以說：“如果這樣寫，你看怎樣？”領導雖然站在發號施令的角度，可是也要懂得下級是不愛聽命令的，所以最好不要用命令的口氣發號施令。
攻心話術
表揚下級要把握尺度
美國著名企業家、化妝品公司總裁瑪麗·凱曾經說：“對於下級，最強有力的肯定方式，是不需要花錢的，那就是讚揚。我們都應該盡可能地隨時稱讚別人。這猶如甘霖降在久旱的花木上的反應。”
的確，讚揚下級是教導下級、鼓勵下級、調動其積極性的一項重要技巧。但是，表揚也是要講究原則的，否則會讓下級感覺你是虛情假意，逢場作戲的，使表揚失去應有的效力。
1.表揚的內容要具體
表揚本來是激發工作熱情的一種有效方法，但運用不適宜就會令下級反感。因此，領導在談話中表揚下級時應斟酌詞句，要明確具體。比如，有些領導表揚下級時使用這樣含糊的評價：“你工作得很好。”其實，以這種方式表揚是毫無用處的，因為他們沒有明確讚揚評價的原因。一般來說，用語越是具體，表揚的有效性就越高，因為下級會因此認為你對他很了解，對他的長處和成就非常尊重。
2.表揚要實事求是
領導對下級的表揚是對其工作的肯定和認可，對於激勵下級、樹立領導威信具有不可替代的重要意義。領導首先要明辨是非、善分良莠，將自己的表揚建立在事實根據的基礎上。這樣，“鐵證”如山，大家才能心服口服，自覺效仿，使上下級之間、同事之間關係保持和諧、團結。
對於一位領導來說，要做到實事求是，論功行賞，首先必須掌握公正這一原則。不管是誰，隻要他出色地完成了工作，哪怕是僅僅提供了一條有創意的思路，都應該受到表揚。領導一定要堅持表揚的無私性，隻有這樣才能充分發揮表揚的效力。
3.表揚要抓住時機
在與下級的談話中，要把握住有利時機去表揚對方，其效果會是事半功倍，而失掉有利時機，其效果可能事倍功半。一般說來，下級開始為某項工作努力時，就應在開頭予以表揚，這是一種鼓勵。在工作進行的過程中，領導也應該抓緊時機再次表揚，最好選在他剛剛取得一點成就的時候約談一次，這樣有助於下級趁熱打鐵，再接再厲。另外，不要忘記，當他的工作告一段落並取得一定的成績時，下級期望得到總結性的公開表揚。這時，領導不要忘記在總結工作時對其進行分開表揚。
4.表揚要有實際行動
許多領導都會犯這樣的錯誤，就是把口頭表揚作為經常的廉價獎賞，不冷不熱地隨便拋給下級。在很多下級看來，這樣的表揚無異於哄小孩，有還不如沒有。
由此看來，領導對下級的長處和優點表示賞識和肯定，僅憑幾句表揚的話是遠遠不夠的，還要有實際行動。也就是要求領導要關心和體貼下級，讓人覺得他在充分地表達對人才的尊重和愛護。
表揚不但能使上下級談話時氣氛更加活躍，增強領導者與下級的感情，更可以在一定程度上滿足下級在榮譽和成就方麵的欲望，以使其發揮更大的積極性。
這樣說話激發下屬的幹勁
關心下屬，多點人情味
領導者在管理中要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發工作的積極性。
有的領導剛上任就開始對團隊進行改革，開了一些老員工，提拔一些新員工。這樣的做法表麵上可以調動員工的積極性，但是卻也給這些被提拔的新員工一個心理暗示：這些老員工之所以被開了，是因為他們如今已經被領導壓榨完了，現在終於被公司拋棄了。試想哪個有誌向的人會甘願這種待遇呢？而一旦你的下屬有了這樣的心理，就意味著你的團隊戰鬥力將降低。
還有些新上任的領導為了短時間內能出好的成績，開始讓員工不停地加班。要知道，人不是機器，即使是機器也是需要時間休息的，更何況你才剛上任，誰願意犧牲自己的寶貴時間來成就你的好大喜功之心呢？
征服你的下屬其實很簡單，你可以嚐試著從改變他們的午餐開始。目前，很多公司的午餐都是從外麵定做的盒飯，這種午餐不僅不能保障員工的基本營養，還會降低其工作效率。日本的職業心理培訓師發現，糟糕的公司盒飯將大大降低上班族在下午四點後的忍耐能力。也就是說如果你的午餐質量不高，那麽員工則會出現下午沒有積極性的現象。特別是每天都吃一樣的午餐，會很大程度上降低員工工作的積極性。心理培訓師建議從辦公室走出去，不要每天都在同一個餐廳用餐，換一個環境，到拉麵店、風味小吃店和糕餅茶食店去。或者找小時工來親自為員工做飯也未嚐不可。不僅衛生，又能保障營養。再或者等一項大的項目完成後，喊上下屬一起出去聚餐也是拉近感情的很好方法。一旦你改變了員工的午餐方式，那麽你很快就會發現，你的下屬對返工、加班、失意的抗挫能力和忍耐力，都增強了，無形中也促進了工作。
要懂得使你的下屬向你靠近，沒有領導者對下屬的真正關心，也就不可能出現下屬對公司集體的真正忠誠。現代的公司文化要求加強公司全體人員的一體化意識和共存共榮的觀念，而這種公司文化的建立在很大程度上依賴領導者和公司員工的情感交流。這種情感交流所形成的牢固紐帶，不是金錢財物可以比擬和替代的。關心下屬，下屬才會吐露自己的肺腑之言，領導才能聽到正確的反饋意見，才能做到耳聰目明、言路暢通，才能集思廣益，汲取群體的智慧。
得人心者得天下，企業家與員工的關係是魚水的關係，企業家是離不開員工的，因此，企業家一定要在企業內部搞好與員工的關係，增強企業的凝聚力。
華人首富李嘉誠曾說：“雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的錢，已經多過員工很多，所以我事事總不忘提醒自己，要多為員工考慮，讓他們得到應得的利益。”這也許是每一位領導都應該持有的待人之道。
激發鬥誌，調動工作熱情
人都是有自尊心的，通常自尊心強者都是較難應付的，若想使他樂意接受一項複雜且不易為一般人接受的工作時，最好的方法是觸及到他的自尊心，向他提出挑戰。
辛辛監獄，西方最惡名昭彰的一座監獄，缺失了一名管理人員。紐約州州長艾爾·史密斯需要一個強人來管理辛辛監獄。但是，找誰呢？他派人把新漢普頓的劉易士·路易斯請來。
當劉易士站在他麵前的時候，他愉快地說：“你去主持辛辛監獄如何？他們那需要一個有經驗的人。”
劉易士非常為難。他深知辛辛監獄的情況。這是一個政治性的職位，是政敵最理想的攻擊目標。典獄長來了又走——其中有一個隻幹了三個星期。他必須考慮他的前途。這是否值得冒險？
史密斯看到他猶豫不決，於是往椅背上一靠，露出笑容。“年輕人，”他說，“我不責備你嚇成這樣子。這不是個容易應付的地方，它需要一個大人物到那邊去坐鎮。”就這麽一句話，劉易士去了辛辛監獄，並且待下去。他一直沒離開，成了當代最著名的典獄長。
他的著作《辛辛二萬年》，賣了數十萬冊。他曾在電台裏廣播由他管理的監獄的生活，這些故事被改編成十幾部電影。而他的罪犯“人性化”管理的措施，給監獄管理曆史帶來了奇跡式的改變。
劉易士為什麽這麽爽快地就接受這份艱巨的任務？因為史密斯的那句“我不責備你嚇成這樣子。這不是個容易應付的地方，它需要一個大人物到那邊去坐鎮。”這句話點明了這項任務的艱巨性，也激發了劉易士的挑戰欲。
應該說，在困難麵前，人人都會有畏懼心理。不過，困難在激發人們的恐懼心理的同時，往往也會激發人們的挑戰欲。
幾乎每個人都有挑戰自身潛力的渴望。對成功懷有強烈渴望的人尤其如此。他們渴望挑戰困難，以此來超越自己，證明自己。對於這樣的人，你越是表明某事難幹，他越有可能去幹。
比如，對你的下屬，你告知他某項工作難度很大，沒有一年的時間是完不成的。他可能心裏已經在想：是不是太小看我了，我偏要試試，把時間控製在10個月內！結果，他真的10個月不到，就順利完成了項目。
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你有求於人，告訴對方，你所求之事不是一般人所能辦成的。可能不用你催促，他早已在你限定的時間內把事情辦妥了。見到你，他或許會一臉得意：“你不是說很難辦嗎，我看沒有你說的那麽可怕。”你也笑，笑他中了計，把事給辦成了。
在體育場上，人們的這一心理體現得尤為明顯。
一個運動員，羽翼未豐，先給自己樹立一個趕超對象。可教練對他說，“要想趕上xx不容易，要想超過xx幾乎不可能”。結果，他偏不信邪，不僅趕上了對方，還超過了對方。
一個運動員，在該項目排名第一，但仍不罷休。為什麽？因為他還有自己這個強大的對手需要挑戰，今年挑戰自己去年的紀錄，明年挑戰自己今年的紀錄，永無止境。但也正是這種挑戰精神，世上才有了無數的“破紀錄”。
也因為有了挑戰的欲望，人類創造了一個又一個的奇跡。
當然，不同的人在困難麵前的表現是不一樣的。哪些人更可能有挑戰的欲望呢？
如果你在玩遊戲，周圍的人也想玩，你告訴他（她），這遊戲很難玩，通常一上手就死。他（她）的反應可能有兩種：
第一種，“難？那就算了。”第二種，“難？我不怕，越難我越想玩，那才叫刺激！”
第二種人是更有挑戰欲望的人，一般而論，人多半有進取心、好奇心、好勝心和勇敢、樂觀、勇於冒險、敢於承擔的良好品質。喜歡挑戰困難、挑戰自我的人，如果給他安排一些沒有挑戰性的工作，他的挑戰欲得不到滿足，他的積極性也不會很高。如果給他安排一些困難的工作，反而能激發他的鬥誌，調動他的工作熱情。
所以當你需要他人去做某一件事情的時候，最好就是用困難去激勵他。
貶低刺激，請將不如激將
請將不如激將。激將法是一種擾亂對方的心理從而達到說服人目的的語言技巧。在使用激將法時，常常能夠使被說服者感情衝動，從而打亂他的思維方式，做出一些在平常情況下不會做出的事情；激將法還可以激起對方的憤怒、自尊心、嫉妒心以及羞恥感等，在這種情況下，處於激動之中的對象便已上了激將者的當。
激將法可以直接刺激，也可以間接刺激。但是直接刺激過於明顯，很容易暴露出自己的真實意圖，而間接刺激則可以在悄無聲息之中將事情完美地解決。間接刺激對方，即運用當事人身邊的其他人去影響對方，通常人們用得比較多的是間接刺激法。
有些自以為是的人，常常想在全世界麵前顯示出他的與眾不同和優勢。麵對這樣的人，與其發生正麵衝突，還不如故意冷落他，將其“束之高閣”，對他的光芒視而不見，讓他引以為傲的優勢受到抑製。這種天生具有優越感的人是很難接受這種現實的，所以情緒失控也是預想之內的事情。
人的自尊心一旦受到強烈的打擊或是傷害，往往會有一種強烈而短暫的情緒爆發，處在這種情緒狀態下的人，往往不能客觀、全麵地分析問題，所以常常被對手所利用。
在人際交往中，適當地刺激一下對方，往往很容易讓當事人改變或是動搖原來的立場和態度。這是因為，激將法常常帶有一些貶損之意，一旦你給對方戴上不公正的帽子，自然會激起對方極力維護其良好形象的欲望，從而用實際行動或是言語表明自己的立場，自動自覺地依你的思路行事。
某公司下屬部門的銷量排行一直在末位，嚴重拖了此地區銷量的後腿。雖然該部門負責人對員工軟硬兼施，可是員工的積極性依然不是很高。於是，經理找來部門負責人，讓他把其他單位的銷售額曲線圖放大一倍張貼在單位顯眼處。在部門負責人照做後的第一天，員工們就看到了那幅巨圖，受到很大刺激，結果他們當天就積極地投入到工作中。後來，他們當月的銷售額果然有所上升。
激將法不失為求人辦事時的一種策略，它往往會讓對方主動地去幫助你把事情做成、做好。在求人時故意把事情的難度加大，也是為了讓他人產生“你覺得他很難辦成這事”的感覺。
《三國演義》裏，在馬超率兵攻打葭萌關時，諸葛亮知道馬超能力超群，也明白軍中隻有張飛和趙雲可以與馬超抗衡，但是當張飛聽說馬超要進攻而前來請求出戰時，諸葛亮卻當做沒聽到，並且對劉備說：“馬超智勇雙全，無人可敵，除非往荊州喚雲長來，方能對敵。”張飛聽完就急了：“軍師為什麽小瞧我？我曾單獨抗拒曹操百萬大軍，難道還怕馬超這個匹夫？”“馬超英勇無比，天下的人都知道，他渭橋六戰，把曹操殺得割須棄袍，差一點喪命，絕非等閑之輩，就是雲長來了也未必能戰勝他。”諸葛亮繼續激他。張飛氣憤到極點：“我今天就去，如戰勝不了馬超，甘願受罰！”諸葛亮見張飛已經被“激”起來，就順水推舟說：“既然你肯立軍令狀，便可讓你會他一會。”正是諸葛亮“小看”張飛對其進行刺激，張飛才會有後來的英勇表現。
沒有人願意服輸，向對方表明事情很難辦，因為人的好勝心的緣故，反而會促使對方下定決心去做，而且會把事情做得更好。讓人辦事巧妙地運用這種方法，有時會比正麵的誇獎更容易達到目的。
平易近人，體現親和力
領導者平時待人和藹可親，平易近人，時時體貼關懷員工，讓員工感受到貼心的關懷和溫暖，就會與員工之間形成十分融洽的關係，贏得員工的傾情奉獻，迴報以忠誠和效益。
語言對維護領導者的形象，樹立領導者的威信有著重要作用。如何用自己的語言來贏得足夠的威信是個人語言藝術的一個關鍵問題。
瑪麗·凱公司是一家知名的化妝品公司。為了擴大自己公司產品的影響，瑪麗·凱女士自己用的化妝品都是由本公司所生產的，並且她建議公司職員不要使用其他公司的化妝品。因為，她不能理解凱迪拉克轎車的推銷員開著福特轎車四處遊說，以及人壽保險公司的經理自己不參加人壽的保險。那麽，她又是如何同職員交流這一想法的呢？
有一次，瑪麗·凱發現一位經理正在使用另外一家公司生產的粉盒及唇膏。她借機走到那位經理桌旁，微笑地說道：“老天爺，你在幹嗎？你不會是在我們公司裏使用別的公司的產品吧？”她的口氣十分輕鬆，臉上洋溢著微笑。聽完後，那位經理的臉微微地紅了。幾天後，瑪麗·凱送給那位經理一套公司的口紅和眼影膏，並對她說：“如果在使用過程中覺得有什麽不適，歡迎你及時告訴我。先謝謝你了。”再後來，公司所有的新老員工都有了一整套本公司生產的適合自己的化妝品和護膚品。瑪麗·凱女士親自作了詳細的使用示範。她還告訴員工，以後員工在購買公司的化妝品時可以享受打折優惠。
瑪麗·凱親和的態度，友善的口語表達，使她自然而然地與員工打成一片，成功地灌輸了她的正確的經營理念。
具有親和力的說話方式，其優點是易於消減人與人之間的隔膜，進而使傳達者有效地把自己的思想傳遞給被傳達者。
如果把我們所要表達給別人的思想比作佳肴的話，那麽我們可以把親和力比作盛裝佳肴的器具。如果這器具是髒兮兮且令人討厭的，恐怕不會有人願意品嚐盛在其中的佳肴吧？
某廠麵向社會招聘廠長。在招聘會上，三位投標人講述自己的治廠方案，代表們不斷提問，投標人當場答辯。其中一個女幹部一舉中標，榮任廠長。我們可以看一下她是如何通過施展親和力在王位投標人中脫穎而出的。
問：“你是個外行，靠什麽治廠，怎樣調動起大家的積極性？”
答：“論管理企業我並不認為自己是外行，何況我們廠還有那麽多懂管理的幹部和技術高明的老工人，有許多朝氣蓬勃、勇於上進的年輕人。如果我上任的話，會把老師傅請迴來，把年輕人的工作、學習和生活都安排好，讓每個人都幹得有勁，玩得舒暢，把工廠當成自己的家。”
問：“咱們廠不景氣，去年一年沒發獎金，如果我要求調走，你上任後能放我走嗎？”
答：“你要求調走，是因為工廠辦得不好，如果把工廠辦好了，我相信你就不走了。如果你選我當廠長，我先請你留下看半年有無起色再說。”
話音剛落，全場立即響起了掌聲。
問：“現在正議論機構和人員精簡，你來了以後要減多少人？”
答：“調整幹部結構是大勢所趨，現在科室的幹部顯得人多，原因是事少，如果事情多了，人手就不夠了。我來以後，第一目的不是減人，而是擴大業務、發展事業……”
問：“我是一名女工，現在懷孕7個多月了，還讓我在車間裏站著幹活，你說這合理嗎？”
答：“我也是女人，也懷孕生過孩子，知道哪個合理，哪個不合理，合理的要堅持，不合理的一定改正。”
女工們立即活躍了起來。有的激動地說：“我們大多是女工，真需要一位體貼、關心我們女同胞疾苦的廠長啊！”
這個故事進一步向我們展示了親和力的現實意義，也告訴我們親和力不是巴結和獻媚，它更是一種心與心的平等交流和互惠。
放下架子，不拿腔拿調
作為領導者，應當去除官僚主義風氣，放低姿態，與員工談話時顯示出親切、平等的風格。這樣才會滿足員工的自尊心理需求，受到員工的歡迎，便於工作的順利開展。
我們經常會聽到這樣的議論：
“嗨！我們這個單位的領導，官雖然隻有芝麻粒大，架子擺得倒不小。哼，他越是這樣子，我們就越懶得理他！”
“你們單位的領導講起話來怎麽是那個樣子，拿腔拿調的，真讓人受不了！”
對於言行舉止愛擺架子的領導，人們很不喜歡，但現實中卻不乏這類領導。這些領導與領導之間關係難處，而且領導與被領導者之間關係也難處。愛擺架子的領導表現為：
（1）和普通群眾保持一定距離。他們平時總是緊繃著麵孔，輕易不下基層，輕易不接觸群眾，把和群眾開玩笑、打成一片看成是有損領導威信的事。有時在現場就能了解的問題，卻總是安排他人到辦公室來向他匯報，問東問西，還不時提些問題，以顯示自己的氣度和水平。
（2）認為自己比別人高明。領導之所以能成為領導，就是在某些方麵比別人高明一些。但是，愛擺架子的領導卻將這一點過分絕對化了。不是認為自己高明一點，而是認為自己要高明得多；不是認為自己在某個方麵要高明，而是在所有的方麵都高明，這種缺少自知之明的心理所產生的結果，往往適得其反。
劉備為給關羽、張飛報仇，興百萬之師去討伐東吳，孫權從闞澤言，起用陸遜為主將，統率三軍抗劉。消息傳來，劉備問陸遜是誰？馬良迴答說是東吳一位書生，年輕有為，襲荊州便是他的計策。劉備大怒，非要擒殺陸遜為關羽、張飛報仇。馬良勸諫道，陸遜有周瑜之才，不敢輕敵。劉備卻嗤笑道：“朕用兵老矣，豈不如一黃口孺子耶！”用兵打仗之道，注重的是誰能把握戰機，深諳謀略，與年齡無關。劉備自稱“朕用兵老矣”，誇口自己經曆的戰爭多，謀略周全，這是不切實際的狂言。“豈不如一黃口孺子耶！”他嘲諷陸遜是乳臭未幹的小毛孩，看不起陸遜，這是輕敵的思想，是未戰先敗了一陣。後來，陸遜用計火燒連營八百裏，令劉備吃了大敗仗。
劉備打敗仗的教訓啟示人們，領導在考慮問題時，不能把自己的身份擺進去。按自己的職務看問題，就會少了客觀性，多了盲目性，這樣考慮問題就不周全，處理問題就會產生誤差，脫離實際，造成損失。劉備說“朕用兵老矣，豈不如一黃口孺子耶”，這句話聯起來，還歸結於他愛擺領導的架子，因此釀成千古遺恨。
為什麽有的領導愛擺架子呢？這是由於在一些人的內心深處，形成了濃厚的等級觀念，將人分為上、中、下幾等，覺得官當得越大，似乎就越是高人一等。這些人一旦當了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地顯示出比別人高出一等的樣子來。
從樹立領導的威信方麵來說，那些憑借本人的真才實學、高超的業務水平和工作能力，與眾人建立密切的感情關係的領導，其威信無疑會更大。而那些借領導的資曆、官職的大小，說話常擺出一副官樣的領導，其威信實則更小，容易成為孤家寡人。
過分突出自我，藐視他人的存在，嚴重脫離群眾基礎，這不是現代領導的做派。作為一名現代領導人，還是少擺架子為好。
用商量的口氣下達指令
當一個人受到他人的強製時，心理上會很自然地產生反抗，同樣的事，自願去做和受到強製去做，效果會相差很遠。而且，被強製去做心中總是很不情願。因此，要想讓下屬按照你的建議去做，應盡量多用商量的口氣。
領導的職責不僅是讓屬下服從，而且要知人善任，使他們能夠更好地完成指令。
下級對上級領導布置的任務和下達的命令，總是能夠比較認真負責地完成。但是也會發生這種情況：主管領導布置完工作，下級迅速地迴答“我懂了”，領導為此感到很安心。但事實上下級並沒有真正著手去做，下次領導追問時又令領導感到非常傷腦筋。
如果你是領導，怎樣對待這樣的下級？
領導對於下級所說的“我懂了”，應該準確地弄清它的含義，並準備應付的具體措施，通常以下幾種情況值得領導注意與借鑒。
第一，有些下級迴答所說的“我懂了”，作為領導應該準確地弄清它的含義，選擇是否要大膽地讓他放手展開工作。這個判斷建立在平時，注意觀察下級的性格，了解下級的心理和語言習慣的基礎之上。
第二，有些下級漫不經心，不考慮後果，隻因為當時領導過問便隨便迴答。到了真正工作時，才發現力所不能及，難以應付而後悔莫及，最終沒有著手去做。
對於這種下級，領導必須給予明確的指令和命令，並嚴格限定期限，在期限之前嚴加督促，適當給予一些必要的幫助及鼓勵，使他能較好地完成工作任務。
第三，有些情況下，下級會用抗拒的口吻說“我懂了”，語氣響亮，態度倔強，似乎在駁斥領導的指示方法和內容有問題，因此自己很不服氣。甚至平時對領導尊敬、服從的下級也會這樣做。
這時領導就應該反省一下自己的命令和指示是否有問題了。自己是否考慮不周，武斷地下了指示，部下才如此抗拒？如果是這種情況，部下即使沒有著手去做領導布置的工作，也不能過於責備他了。
領導下命令給下級時，也應該考慮下級的心理，一廂情願地下命令，容易招致下級的反感和反抗。
比權威和壓服更好的辦法是使下級心悅誠服，體諒領導的苦心。
做領導的發布命令不可能事事都如下級的意，使下級非常樂意主動去做，有些命令下級不願意執行，有些工作下級不願意去幹，這就需要領導有說服能力，勸說下級去幹他所不願意幹的工作。
先來談談怎樣說服下級幹他所不願意幹的工作。首先，讓下級感覺到領導讓其幹這份工作的信賴和誠意，但命令是命令，不能用乞求的口氣來求他幹，而應用堅決的態度、堅定的口氣來下達指示。其次，適當地提示下級正確的做法，給予適當的照顧和關心，使下級即使為了報答你的關懷，也要幹好這項工作。
同上麵所說的相反情況是，遇到棘手的複雜工作而吩咐下級去幹時，以勸服和協商為主。因為下級本來就為自己能否勝任這一工作而惴惴不安，如果采用高壓手段，下級會更恐慌：“萬一幹不了或幹壞了，領導會怎麽處置我呢？還是拒絕算了！”或者下級因為工作妨礙到個人的休息和正常生活而不願幹，領導也不能以權力威脅於他或幹脆就放棄了。
這時候改變一下方式，用商量的口氣要求對方完成某項棘手的任務，部下也許能心甘情願，將工作做得更好。
當你要下級遵照你的意思去做事情時，最好是用商量的口氣。不要說我要你這樣或那樣去做，而是用商量的口氣說道：“你看這樣做好不好呢？”比如你要你的秘書寫一封信，把大意講了以後，可以再問一下：“你看這樣寫是不是妥當？”如果有要修改的地方，可以說：“如果這樣寫，你看怎樣？”領導雖然站在發號施令的角度，可是也要懂得下級是不愛聽命令的，所以最好不要用命令的口氣發號施令。
攻心話術
表揚下級要把握尺度
美國著名企業家、化妝品公司總裁瑪麗·凱曾經說：“對於下級，最強有力的肯定方式，是不需要花錢的，那就是讚揚。我們都應該盡可能地隨時稱讚別人。這猶如甘霖降在久旱的花木上的反應。”
的確，讚揚下級是教導下級、鼓勵下級、調動其積極性的一項重要技巧。但是，表揚也是要講究原則的，否則會讓下級感覺你是虛情假意，逢場作戲的，使表揚失去應有的效力。
1.表揚的內容要具體
表揚本來是激發工作熱情的一種有效方法，但運用不適宜就會令下級反感。因此，領導在談話中表揚下級時應斟酌詞句，要明確具體。比如，有些領導表揚下級時使用這樣含糊的評價：“你工作得很好。”其實，以這種方式表揚是毫無用處的，因為他們沒有明確讚揚評價的原因。一般來說，用語越是具體，表揚的有效性就越高，因為下級會因此認為你對他很了解，對他的長處和成就非常尊重。
2.表揚要實事求是
領導對下級的表揚是對其工作的肯定和認可，對於激勵下級、樹立領導威信具有不可替代的重要意義。領導首先要明辨是非、善分良莠，將自己的表揚建立在事實根據的基礎上。這樣，“鐵證”如山，大家才能心服口服，自覺效仿，使上下級之間、同事之間關係保持和諧、團結。
對於一位領導來說，要做到實事求是，論功行賞，首先必須掌握公正這一原則。不管是誰，隻要他出色地完成了工作，哪怕是僅僅提供了一條有創意的思路，都應該受到表揚。領導一定要堅持表揚的無私性，隻有這樣才能充分發揮表揚的效力。
3.表揚要抓住時機
在與下級的談話中，要把握住有利時機去表揚對方，其效果會是事半功倍，而失掉有利時機，其效果可能事倍功半。一般說來，下級開始為某項工作努力時，就應在開頭予以表揚，這是一種鼓勵。在工作進行的過程中，領導也應該抓緊時機再次表揚，最好選在他剛剛取得一點成就的時候約談一次，這樣有助於下級趁熱打鐵，再接再厲。另外，不要忘記，當他的工作告一段落並取得一定的成績時，下級期望得到總結性的公開表揚。這時，領導不要忘記在總結工作時對其進行分開表揚。
4.表揚要有實際行動
許多領導都會犯這樣的錯誤，就是把口頭表揚作為經常的廉價獎賞，不冷不熱地隨便拋給下級。在很多下級看來，這樣的表揚無異於哄小孩，有還不如沒有。
由此看來，領導對下級的長處和優點表示賞識和肯定，僅憑幾句表揚的話是遠遠不夠的，還要有實際行動。也就是要求領導要關心和體貼下級，讓人覺得他在充分地表達對人才的尊重和愛護。
表揚不但能使上下級談話時氣氛更加活躍，增強領導者與下級的感情，更可以在一定程度上滿足下級在榮譽和成就方麵的欲望，以使其發揮更大的積極性。